“병원은 거의 MZ세대가 끌고 가고 있다. MZ세대를 무시하면 병원은 경쟁력을 잃고 발전할 수 없다.”

제가 오늘 말씀드릴 내용은 HR난제와 도전, MZ세대는 왜 병원을 떠나려고 하는가이다.

여러분에게 회색 코뿔소가 달려오고 있다고 가정해 보자. 이게 회색 코뿔소 그레이 라이노(gray rhino)라고 하는데 몸집이 거의 2톤가량이 된다. 거의 우리 앞까지 왔을 때 여러분들은 무엇을 할까? 대부분은 그냥 두려움에 가만히 있는다고 한다. 그레이 라이노라는 현상은 2013년도 세계경제포럼 다보스에서 얘기가 됐다. 어떤 위험의 징조가 지속해서 나타나 사전에 충분히 예상할 수 있음에도 불구하고 그 영향을 간과해서 온전히 대응하지 못하는 상황, 위험이 바로 앞에 있는데도 이를 인지하지 못하는 상황을 그레이 라이노라는 명칭으로 사용하고 있다.

그레이 라이노는 바로 우리 앞에 와 있을지에 대한 의문을 또 던지게 된다.

2023년도에 헬스케어 특히 헬스케어 인더스트리에서 HR에 대한 도전에 대해 6가지 과제(직원 및 고객 만족 관리, 직원의 번아웃, 인재 부족과 채용 어려움, 인재 육성, 이직률, 새로운 기술의 등장)를 가장 많이 이야기 한다. 이것은 우리나라 병원에도 적용될 것 같다.

직원이나 고객의 만족 관리, 그다음에 인재가 부족하고 채용의 어려움, 인재를 어떻게 육성하느냐, 또 이직률이 많이 상승하고 있다.

뒤에서도 이야기하겠지만 MZ세대는 직업과 직장이 완전히 분리돼 있다. 가령 내 직업은 의사지만 직장은 세브란스병원뿐만이 아니라 어디든지 갈 수 있다고 생각하는 게 MZ세대이다.

그 다음에 직원의 번아웃은 결국에는 직장 내 갈등이나 또 괴롭힘으로 이어지기 때문에 심각한 부분이 될 수 있다. 나군호 네이버헬스케어 소장이 이야기한 다양한 신의료 기술을 도입함으로써 직원들의 업무 부담을 많이 경감시켜주는 부분도 중요하다.

그래서 오늘 강의에서는 우리가 일하는 사람들은 어떤 사람들이고 우리가 일하는 곳 병원은 어떤 곳이고 우리는 어떤 노력을 해야 하는가, 또 연세의료원의 조직문화 개선에 대한 활동들을 조금 더 이야기 하겠다.

여러분들은 90년생이 온다. 70년생이 운다라는 두 가지 책을 읽어 봤는지 모르겠다. 저는 두 권 모두 읽어봤는데 내용이 완전히 다르다. 90년생들은 자기의 발전을 추구하고 개성이 굉장히 다양하다. 또 코로나 팬데믹을 거치면서 많이 디지털화된 세대다. 반면 70년대생은 지금 아마 중간 관리자 정도 되시는 분들이 많을 텐데 일과 생활이 그냥 하나가 돼 있는 분들이다.

90년대생들은 일과 자기의 삶을 분리한 워라밸을 많이 추구하는 그런 상황이다. 이런 두 커다란 세대를 어떻게 잘 소통시키고 또 협업하게 하는 일은 기업뿐만이 아니라 병원의 경영에 있어 중요한 난제로 남아 있다.

저는 업무를 통해서 추구하는 가치를 세대별로 좀 나눠봤다. 베이비 붐 세대는 병원에서 거의 없어졌기 때문에 X세대, 밀레니얼, Z세대로 나눠서 보면 X세대와 오히려 밀레니얼 세대가 비슷한 부분이 있다.

무엇보다 돈을 많이 신경 쓰고 돈을 많이 벌어야 된다는 생각을 가지고 있다. 경제적으로 독립을 많이 필요로 하는 그런 시기이기도 하지만 3가지 세대 모두 자아실현에 대한 욕구가 공통적으로 높다. 그래서 자기의 일에 대해서 몰입을 하고 일에 대해서 재미와 보람을 느끼는 그런 자아실현을 굉장히 중요시하고 있다.

Z세대를 보면 경제 활동 수단인 돈보다는 자신의 자질이나 성장을 더 추구한다. 왜냐하면 이 세대들은 이미 직장에서 받는 돈으로 인생 역전을 하지 못한다는 걸 알고 있다. 오히려 지금의 직장에서 받는 연봉보다는 내가 어떻게 성장을 해서 더 좋은 직장으로 가고 더 좋은 아이템으로 창업을 할지 거기에 더 관심을 갖고 인생을 바꾸기를 원한다.

다만 Z세대들은 돈을 중요시하지 않는다고 생각을 하면 안 된다. 왜냐하면 이들에게 돈은 기본적으로 중요하다고 생각하는 거지 다른 부분이기 때문이다. 많은 사람들은 Z세대들은 돈이 중요하지 않고 우리들은 여러 가지 이제 우리를 발전시켜주는 많은 그런 보상이 필요해라고 이야기하지만 실제적으로 돈은 기본적으로 따라온다고 생각하는 것이 Z세대들이다.

그 외에 무엇을 해줄 것인지 이거를 잘 해줘야 이들이 이직을 하지 않고 계속 한 곳에 머무는 게 가능하다는 것이다. 언론을 보면 조직문화에 대한 성과, 공정 등 새로운 직장 문화 요구에 대한 키워드들이 많이 나온다.

사실 MZ세대를 일컬어 많이 이야기를 하는데 MZ세대는 공정, 성장, 가치 3가지 키워드를 이야기한다. 또 3불 정신이라고 하는 불이익, 불공정, 불의를 참지 못하는 세대가 MZ세대이다.

MZ세대를 이 3가지 키워드로 놓고 보면 조직문화에 있어서는 수평적 조직 문화를 추구한다. Top-Down 방식으로 일을 시키는 것에 대해서는 굉장히 저항을 하고 자기 주도적으로 일하기를 원한다.

회사 성장을 위한 일방적인 강요보다는 내가 참여하기를 원하는 그런 세대가 바로 MZ세대로 돈을 벌기 위한 과정뿐만이 아니라 돈보다는 재미와 보람으로 직장을 나가기를 원하는 게 그들이다.

따라서 형평성과 공정성에 기반한 조직 운영이 MZ세대가 기대하는 HR의 핵심 가치관이라고 할 수 있다.

그럼 MZ세대들은 왜 떠나려고 할까? 미국에서 나온 신조어로 ‘그레이트 레지그네이션(The Great Resignation)’이라고 있다. ‘대규모 퇴사’라고 하는데 코로나19로 소속감이 급격히 떨어진 직원들이 잇달아 퇴사 또는 이직을 선택하는 경우로 재택에서 출근으로 돌아가는 과정에서 적응하지 못하는 사례도 많고 MZ세대에서 많이 목격된다. 자발적으로 회사를 하는 근로자들의 숫자가 급격하게 증가하는 그런 현상으로 설명하기도 한다.

코로나19 팬데믹 이후 많은 사람들이 번아웃을 호소하고 그 다음으로 일과 생활의 분리를 요구하고 있다. 그래서 워라밸을 제공해 주는 그런 기업이나 병원으로 이직하고 퇴직하는 현상이다.

미국의 자발적 회사 증가 및 추이를 보면 2021년 9월 440만명이 퇴사를 했다. 이제는 퇴사를 하게 되면 주변에서 ‘너 어떡하냐’라는 걱정이 나오기보다는 ‘너무 훌륭하다’, ‘퇴사도 할 수 있구나’, ‘너 능력 있는 사람이구나’, ‘어디든 갈 수 있는 사람이구나’라고 칭찬을 해주는 것이 MZ세대들이다.

결국 앞으로의 병원은 이런 세대들을 어떻게 잘 리텐션(Retention)하느냐가 중요하다. 사실 이직을 결심하는 이유는 힘들고 낮은 연봉 등 다양하다. MZ 세대가 생각하는 낮은 연봉은 본인들이 생각하는 업무에 비해서 낮다고 생각하는 것이다.

‘조용한 사직(Quiet Quitting)’이라는 얘기가 또 있다. 직장은 그만두지 않고 딱 월급 받는 만큼만 일한다. 미국의 20대 엔지니어 자이들 플린이 자신의 틱톡 계정에 올린 동영상이 확산돼 800만명의 구독자가 ‘좋아요’를 눌러 화제가 됐다. 그러니까 일은 당신의 삶이 될 수가 없다. 당신의 가치는 당신이 일하는 것의 결과물로 평가받지 않는다는 의미다.

그런데 실질적으로 조용한 사직을 하게 되면 회사나 개인에 있어서 모두 다 큰 손해가 될 수 있다. 우리나라 취업사이트 ‘사람인’에서 나온 자료를 보면 직장인 10명 중 7명이 월급 받는 만큼만 일하면 끝이다라고 생각하고 있다는 것은 좀 심각한 문제라고 생각된다.

그러면 이런 ‘대규모 퇴사’나 ‘조용한 사직’을 막기 위해 기업들은 어떤 노력을 하고 있는지를 살펴보겠다.

우선 LG전자는 엠지트라는 커뮤니티 활동을 하는데 이것은 계급장, 나이 등을 모두 떼고 모르는 상태에서 창의적인 토론을 통해 여러 가지 과제를 선정하는 것이다. 신한금융투자는 주니어보드들이 교황 선출하는 방식인 콘클라베식 회의를 통해서 끝까지 결론이 나올 때까지 단기 중장기 과제를 선정한다. 스타벅스 같은 경우는 현장에서 근무하는 직원들이 느꼈던 여러 가지 궁금증이나 제안 사항을 직접 대표이사에게 질문하고 이에 대해 경계 없이 대답하며 회사와의 유대감을 형성하고 있다.

이밖에도 삼성전자, LG전자, SK하이닉스 등이 직급‧호칭을 통합했고 워케이션, 워크(work)와 베케이션(vacation)을 합해 일과 삶의 조화를 추구하며 거점오피스, 자율 좌석제 등 창의적인 업무 환경을 제공하는 노력들을 많이 하고 있다.

그럼, 병원들도 과연 이런 노력들을 하고 있는지 궁금하다.

연세의료원의 병원 인적자원 구성을 살펴보면 베이비붐 세대는 거의 소멸 위기에 놓여있다. 그리고 Z세대가 1995년 이후에 태어난 사람들인데 이 Z세대들이 2018년부터 조금씩 나타나서 지금은 거의 한 20%를 차지하고 MZ를 합하면 거의 한 70%가 넘는다. 간호사만 보면 거의 한 83%, 비정규직까지 합하면 더 많다.

그래서 병원은 대부분이 MZ세대가 끌어간다고 보면 된다. MZ세대가 요구하는 것도 굉장히 많지만 이런 MZ세대를 무시하면 기업이나 병원은 결국에는 경쟁력을 잃어버리고 발전할 수 없다.

뷰카(VUCA)라는 말도 있다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호함(Ambiguity)의 영문 머리글자를 따 만든 용어로 예측이 어려운 사회·경제적 환경을 통틀어 일컫는 말로 옛날에는 군사용어였다.

최근에는 급변하는 사회환경이나 또 불안정한 경영 환경에 적합한 언어로 많이들 이야기하는데 의료계 환경과 유사하다.

병원 조직은 아시다시피 의료 서비스를 제공한다. 밀려오는 환자들을 거부할 수가 없어 많은 노동력이 필요하고 노동 집약적이다. 직종이 굉장히 많아 연세의료원의 경우 조사해 보니 거의 한 65개 직종이 같이 일을 하고 있다. 이 때문에 다양한 직종이 어떻게 커뮤니케이션을 하고 서로 협업하고 서로가 스며들어서 이해하는지가 굉장히 중요하다고 볼 수 있다. 또 병원 같은 경우는 다른 조직과 달리 도제식의 교육을 통해 자기 경험을 가르쳐주기 때문에수평적 조직 문화를 갖기가 굉장히 어렵고 수직적이고 위계적인 조직문화라는 특성을 갖고 있다.

또한 병원은 생애 시작이자 마지막이 되는 공간이다보니 환자들은 거의 베이비붐 세대나 그 이전 분들이 많고 보호자들은 X세대나 M세대도 많다.

그런데 환자들을 치료하는 분들은 다시말해 의료진들은 거의 Z세대에 가깝거나 아니면 일부는 M세대다. 여러 세대가 모였기 때문에 당연히 갈등의 소지도 많고 소통도 어려운 부분이 있다.

앞서 언급했듯이 병원은 업무 강도가 굉장히 높고 일반적인 근무 형태가 아닌 3교대로 재택근무 같은 걸 하기 어렵기 때문에 번아웃이 많다. 이 번아웃은 스트레스를 너무 많이 받기 때문에 태움이라든지 직장 내 갈등으로 확산돼 병원 업무는 MZ세대에게는 그다지 우호적이지 않다는 것에는 다들 동의할 것 같다.

실제 그레이 라이노는 우리 앞에 바로 다가와 있다. 신규 간호사 이직률이 매우 높고 많이 늘어나고 있다. 2019년도만 보면 45.5%, 거의 신규 간호사의 절반이 이직을 하는 것으로 나타났다. 이는 전체 산업군의 평균 이직률인 28.7%보다 한 17%p 이상 간호사들의 이직률이 높다는 것을 보여준다.

이직의 이유는 과중한 업무 낮은 임금, 근로시간에 대한 불규칙 그다음에 과도한 야근, 직장 문화, 인간관계 등 여러 가지 이유가 있는데 사실은 어느 한 이유 때문이 아니라 이 모든 것들이 굉장히 복잡하게 얽혀 있기 때문에 이직을 하는 것이다.

이에 연세의료원은 지난해 이런 문제들을 해결해보고자 대대적인 조직문화 진단을 했다. 거의 전체 교직원 1만3,000여 명 정도를 대상으로 설문을 진행해 6,800명이 넘는 분들로부터 대답을 받았고 물론 교수들도 많이 참여를 했다.

설문조사를 통한 다양한 답변에는 번아웃 이야기가 많았다. 높은 업무 강도 인간관계, 업무에 비한 낮은 보상, 휴가도 못 간다 등등 여러 가지 이야기가 나왔고 거기에 따라 많은 것을 개선하려고 노력을 하고 있다.

그러면 이제 연세의료원이 어떤 활동을 하고 있는지를 이야기 하겠다.

앞에서 언급한 공정과 성장, 가치라는 3가지 키워드에 맞춰서 우리는 조직문화 개선 노력을 하고 있다.

현재 윤동섭 연세의료원장은 사람 중심 경영을 실천하기 위해서 2021년도 6월에 인재경영실을 만들었고 제가 새로운 인재경영실장을 맡게 됐다.

인재경영실은 인사와 교육 부서를 합쳐 인재를 육성하는 부분이 실질적으로 인사와 연결을 시켜야만이 새로운 세대들이 보는 그런 공정함과 성장의 가치를 이어줄 수 있겠다라는 생각으로 만들게 된 것이다.

직원이 채용이 되면 교육, 평가, 인사, 보장, 퇴직의 전 주기적 과정을 하나의 스펙트럼으로 연결해 관리해 주는 그런 역할을 하는 곳이다.

특히 조직이 성장하고 지속하는 데 가장 중요한 요소는 사람이다. 그래서 병원은 이렇게 복잡한 특성을 가지고 있고 다양한 직종이 있는데 서로를 소통하고 존중하는 수평적 조직 문화와 MZ세대들이 추구하는 공정한 평가와 정당한 보상을 합해서 서로 신뢰할 수 있는 최상의 의료원이 될 수 있도록 노력하는 그런 조직이라고 보면 된다.

제가 인재경영실을 맡은 다음에 가장 먼저 한 일은 미션을 정하는 것이었다.

우리가 어느 방향으로 가야 할지를 설정했고 거의 1~2달 동안 많은 분들과의 논의를 통해 ‘사람을 존중하고 미래 의료를 선도하는 인재를 디자인한다’ 라고 미션을 정하고 인재경영실의 많은 일들이 사람 존중, 미래의 선도, 인재 디자인 이 3가지 카테고리로 또 업무를 하고 있다.

인재개발센터는 교육을 주로 담당하고 인재를 육성하는 데 관여를 많이 한다. 인사부는 채용, 인사, 노무 이런 것을 담당을 하게 되는데 이 2가지 HRD와 HRM을 유기적으로 연결시킨 것이 바로 인재경영실이다.

예를 들면 인재개발팀과 인재기획팀은 같은 공간에 근무하기 때문에 커뮤니케이션을 굉장히 많이 하고 또 인사제도 개편에도 많은 아이디어를 주고 받는다.

이번에는 조직문화 개선에 있어서 공정에 대한 부분을 이야기 해보겠다.

채용에 있어서 어떻게 공정할 수 있는지에 대해 많은 분들이 궁금해 하는데

채용은 보직자들이 들어가서 면접해서 사람을 뽑는 그런 거다라고 생각을 하지만 조금 변화가 있다.

어떤 부서에서 사람을 뽑게 되면 그 부서의 사람들이 들어가서 보고 우리 부서는 이런 전문성이 필요해 우리 부서는 이런 분위기가 필요해라고 생각하는 기준에 맞는 사람을 뽑을 수 있도록 변화를 줬다.

그게 채용 전문면접관제도로 아마 병원계에서는 연세의료원이 최초로 시작했다. 지금은 이 제도를 시행한 지 1년 정도가 돼 이에 대한 평가를 지금 하고 있다.

실제 제도를 시행해 보니 긍정적인 부분이 많았다. 채용의 객관성, 투명성들을 확보할 수가 있고 또 채용의 질이 향상되는 것을 우리 스스로 느끼고 있다.

또 이런 채용의 공정성을 넘어서 지원자의 경험도 중요하다. 즉 지원자들이 면접을 보고 난 후 본인들의 SNS에 실제 사례들을 올리는데 예를 들어 세브란스병원 면접을 봤더니 면접관이 핸드폰만 보고 있더라, 딴 데 보고 있고 질문했는데 제대로 쳐다도 안 보더라, 엉뚱한 질문을 하더라, 이런 게 다 SNS를 통해서 올라온다.

그러면 다음에 지원할 사람들이 이를 보고 지원을 안 하게 된다. 따라서 그 사람들에게 우리 조직의 채용 브랜딩을 강화하는 것도 우리들이 지금 하고 있는 일이다.

이를 위해 지금은 온라인 채용 설명회 개최하고 간호사들의 일을 V로그로 올리기도 한다. 우리 의료원의 가치와 인재상에 맞는 그런 인재를 뽑기 위해서 AI 스크리닝을 한다. 사무직 같은 경우는 단순 면접이 아닌 지원자들 간의 토론 면접도 하고 있다.

이렇게 채용 브랜딩을 강화하게 되면 우수한 인력이 채용이 되고 인재개발센터에서 더 우수하게 육성을 시켜 우리 의료원의 경쟁력을 강화시킬 수 있다. 이는 궁극적으로 의료질을 향상시키게 되고 병원에 대한 브랜딩이 강화돼 선순환 구조가 구축된다.

이러한 성장을 지원하는 데 있어 연세의료원은 신입 직원에 대한 리텐션 프로그램을 많이 강화하고 있다.

신입 직원 입문 교육은 이제 대면으로 하고 있고 전문성 직무 역량에 대한 교육도 많이 강화했다.

여러 교육 프로그램 중 마인드셋에 대해서 이야기를 하면 번아웃이라고 하는 것은 신체적인 피로 탈진뿐만이 아니라 정신적인 번아웃, 정신적인 탈진 이것이 동반돼야지만 사실은 번아웃이라고 얘기를 한다. 다른 것보다도 이 마인드셋에 대해 많은 집중과 교육 그다음에 힐링 프로그램을 많이 운영하려고 한다.

이 외에도 우리가 교육을 잘 받고 기간에 따라서 성장하는 사람들은 충분히 거기에 맞는 보상을 받을 수 있다는 생각을 가질 수 있도록 30년 이상 변화가 없었던 인사평가, 승진 제도를 지난해 다 바꿨다.

공정성과 신뢰성을 확보하도록 인사제도를 변경하고 서로가 경쟁하는 상대평가보다는 사람의 능력과 역량 그 다음으로 노력 이런 것들이 그대로 반영이 될 수 있는 절대평가 제도로 바꿨고 또 연말에 그냥 한 번 하는 그런 인사평가가 아니라 지속적으로 모니터링을 하고 또 면담을 해서 이 사람이 내가 평가받는 것에 대해서 긍정할 수 있는 그런 시스템을 갖췄다.

그리고 승진 제도에 있어서도 그동안은 시험을 많이 봤지만 4급 같은 경우는 시험을 없앴다. 형식적인 시험을 없애고 업무 수행을 위해 갖춰야 하는 필수 역량에 대한 교육을 강화시켰고 이를 무조건 받은 후 자동적으로 승진할 수 있도록 만들었다.

그 결과 교육에 대한 몰입도가 상당히 높아지고 직원들이 더 성장할 수 있었다. 4급 정도면 실질적으로 업무에서 활발하게 서포트를 하는 직군으로 이들이 더 열심히 일할 수 있게 환경을 만든 것이다.

거듭 말하지만 MZ세대를 보면 굉장히 합리적인 부분도 많기 때문에 우리들이 그들의 목소리를 들어줘야 된다는 것을 다시금 느끼게 된다.

이제 MZ세대들과 같이 하기 위해서 또 어떤 걸 해야 될까? 업무에 있어서 목표 설정 방식을 과거에는 MBO 방법을 많이 사용하고 지금도 사용하고 있다.

또 어떤 과제나 프로젝트가 생기게 되면 KPI 방법을 쓰는데 이것은 그냥 올해 우리 새로운 목표는 10% 증가하는 거야, 그리고 1년이 다 끝날 때쯤 되면 8%밖에 안 됐네 이러고 만다.

그런데 우리가 10%의 목표를 달성하기 위해 중간중간 계속 체크하고 그 방법이 잘못된 것 같으면 이렇게, 저렇게 바꾸고 하면 큰 목적은 있지만 소심한 목적, 그러니까 새로운 목적은 계속 바뀌고 직원들이 서로 소통하면서 그걸 같이 만들어가는 과정이 OKR 방식이다.

구글은 이 방식을 도입하면서 엄청난 성장을 이뤘고 지금은 삼성, LG, 한화 등 많은 기업들이 도입하고 있다. 특히 금융업계에서 많이 도입해 활용하고 있다.

다시 한번 말하자면 조직이 성장하고 지속하는 데 있어 가장 중요한 요소는 사람이라고 강조하고 싶다.