경영은 목표나 뜻을 세우고, 이를 이뤄나가는 지혜와 기술로 정의할 수 있다. 그 외에도 기업이나 사업 등을 관리하고 운영한다는 의미와 함께 기초를 닦고 계획을 세워 일을 해나감, 일정한 목적을 달성하기 위해 인적·물적 자원을 결합한 조직 또는 그 활동, 사람들로 하여금 일을 효율적이고 효과적으로 수행하게 하는 활동이라는 뜻도 있다.

비전은 힘을 한 곳으로 집중하게 하고 의사결정의 지침이 되며, 구성원들에게 미래에 대한 희망을 주며, 체계적이고 장기적 성장을 가능하게 한다.

비전의 특징은 Bold(원대하다), Hairy(위험하다), Audacious(대담하다), Great(위대하다), 즉 BHAG로 요약할 수 있다.

그렇다면 성과는 무엇일까? 사전적인 의미로는 일이 이루어진 결과라고 설명할 수 있다. 성과관리는 무엇이고, 왜 성과관리를 할까?

일반적으로 의료기관의 성과관리가 특히 어렵다는 인식이 있다. 우선 수가 결정이 정책적으로 주어져 전략 구사가 제한적이며, 의료기관 운영과 관련한 다양한 규제가 있는 등 제도와 규제의 경직성으로 인해 운신의 폭이 좁은 점을 들 수 있을 것이다.

또 타 부서와의 협업이 필수이므로 지표에 관한 독점력에 한계가 있고 나 혼자 또는 우리 부서만 잘 해서는 성과를 기대하기 곤란한 환경이기도 하다. 따라서 의료기관은 다양한 기능들의 복합적 연계구조로 인해 성과관리가 쉽지 않다.

이와 함께 인적자원 의존도가 특히 높은 노동집약 구조로 인해 인건비율 만큼이나 인적자원의 중요성과 비중이 크며, 조직문화와 근무 분위기에 대한 민감도도 높다.

특히 다양한 직종 중에서도 의사직의 협조가 중요하며, 의사직의 협조와 참여 활성화를 위해서는 무엇보다 설득 논리와 명분 확보가 핵심이다.

의료기관 성과관리의 주요 이슈를 살펴보면, 조직의 비전이나 전략에 대한 공감대 없이는 성과 창출의 지속가능성을 담보하기 어려운 만큼 조직의 지향점, 의미, 우선순위에 대한 구성원의 공감대가 필수다. 이를 위해 비전 교육과 워크숍 등을 잘 활용해야 한다.

또 부서 및 개인성과와 전사적 성과와의 상호 연관성에 대한 인식 확대를 위해 부서나 개인성과 중 일부가 전사적 성과를 승계하도록 구성하고 톱-다운(Top-Down)과 바텀업(Bottom up) 방식의 다양한 소통이 필요하다.

이와 함께 성과와 보상의 합리적 연계도 이뤄져야 한다. 목표 달성과 성과 개선에 따른 동기적인 보상과 위생적인 보상이 균형적으로 연계될 필요가 있다. 위생적인 보상은 집단성과급, 부서 성과지원금 등을 통해, 동기적 보상은 성취감, 명예, 자긍심과 연계돼야 한다.

의료기관이 성과를 내기 위해서는 의료진의 참여를 확보해야 한다. 의료서비스의 특성상 성과에 가장 큰 비중을 차지하는 직종에 대한 참여를 확보해야 한다. 이를 위해 내과계, 외과계, 진료지원계에 대한 균형적 고려가 들어간 의료진 성과급 정비가 필요하다. 또 성과와 보상이 연동되는 구조를 구축해야 한다.

전사, 부서 관점의 성과에 대한 관심을 연계하는 여건도 필요하다. 집단 성과급(Team Incentive)처럼 전사 성과를 부서, 개인성과의 일부로 연계하고, 지향점과 전사 성과에 대한 지속적인 공유와 의견 청취 프로세스가 마련될 수 있도록 구성원의 주기적 의견교류가 정례화돼야 한다. 또 객관적 평가와 보상과의 합리적인 연계도 고려돼야 한다.

의료진 성과급제도에 대한 정서적 저항을 최소화하고, 안정적인 제도 시행을 위해서는 유연한 커뮤니케이션과 변화관리가 중요하다. 이를 통해 의료진의 공감대와 참여 기반이 마련돼야 한다.

성과급에 관한 흔한 오해 사례를 보면 △성과급은 실적에 대한 보상이다 △성과급은 모두가 만족해야 한다 △성과급의 근간은 원가분석이다 △수익, 이익 등 재무지표가 핵심 등이 있다.

이는 △조직 방향성에 관한 커뮤니케이션 △성과를 내는 사람의 만족이 우선 △성과를 바라보는 수단 중 하나 △재무·비재무, 투입·결과지표의 균형이라는 바람직한 관점으로 바뀌어야 한다.

성과급 설계 시 중요하게 다뤄야 할 사항으로는 △목표에 대한 환기 △의료품질과 진료 수익의 균형적 성장 △진료과 특성에 대한 배려 △가시화 성과의 조기화 등이 있다.

성과급을 통해 궁극적으로 지향하는 방향성을 구성원들이 이해하고 공감할 수 있어야 하며, 지속가능성을 확보하기 위해 의료품질과 수익 관점의 성과를 균형적으로 추구해야 하며 외래진료량, 수술 등 진료과와 진료지원과의 특수성을 감안해야 한다. 특히 성과 창출-투자여력 확보-재원 증대-보상수준 향상의 선순환을 위해 성과를 조기에 가시화하는 구조가 마련돼야 한다.

성과급 제도를 구성하는 주요 요소로는 △대상과 급여제도와의 연계 △성과급 재원의 마련방식 △지표와 산정방식 △성과급 비중, 주기 등 구조가 있다.

즉, 의료기관의 종별과 진료과별 특수성을 감안해 성과급 대상의 범위를 어디까지 할 것인가 하는 문제와 호봉제, 연봉제 또는 혼재하는 경우 등 상황에 따라 기본급 수준을 어느 정도로 할 것인가에 대한 고민이 필요하다.

또 일정한 규모를 배분하는 방식(고정재원방식)과 수익, 이익 등 재무 성과에 따라 재원이 연동되는 방식(성과연동방식)에 따라 성과급 제도의 체계가 달라질 것이며 성과급 제도를 통해 의도하는 방향으로 변화를 유도할 수 있는지, 또는 행동을 유도하기 위해 산정방식이 충분히 이해 가능한지 여부도 중요하다.

이밖에 전체 급여 중 성과급 비중의 목표치와 지속적 관심의 환기가 가능한 평가와 보상 주기인지 여부도 고려돼야 한다.