6시그마 경영기법은 1980년대 마이클 해리 박사를 포함한 모토로라 연구진이 품질개선의 일환으로 추진됐다.
품질개선과 불량률 감소에 주력했던 1세대 6시그마는 1990년대 들어서면서 기업의 수익성을 높이고 비용을 절감하는데 중점을 뒀다. 6시그마를 추진해 성과를 거둔 기업들은 프로세스 개선에 주로 적용된 6시그마가 과거의 개선속도 만큼 효과를 내기 어렵게 되자 새로운 전략이 필요하게 됐다.
이른바 3세대 6시그마 경영기법은 새로운 가치를 창출하는데 역점을 두고 있다. 경영기법은 진화한다. 기업에서만 적용되는 줄 알았던 경영기법은 모든 산업에 적용되고 있다.

최근에는 병원계도 새로운 기업 경영기법을 도입해 많은 성과를 나타내고 있다.
병원에 6시그마경영기법 도입을 선도하고 있는 순천향대 부천병원(원장 신원한)은 지난해 11월 15일 ‘6시그마스쿨’을 개교하면서 체계적인 교육과정을 신설해 원내 구성원뿐만 아니라 외부인에게도 6시그마 교육을 개방하고 있다. 지난달 한 학기를 마친 6시그마 스쿨 교장선생님은 신원한 병원장이다.
병원 최고 경영자가 단지 이름만 걸어 놓은 것이 아닌 6시그마의 전도사로서 실질적인 업무를 관장하고 있다. 연수부장은 박재성 QI실장이 맡고, 강사로는 박선경 QI팀장과 최보영, 서유빈 씨 등이 활동하고 있다.
순천향대 부천병원은 2001년 개원과 동시에 질 향상 활동에 관한 교육을 꾸준히 시행했으나, 체계적이지 못하고 단편적인 교육으로 끝나는 경우가 많아 교육의 효과를 기대하기 어려웠다고 한다.

2003년부터 질 향상 교육 프로그램을 정형화 해 6시그마 화이트벨트(WB)교육을 시작했다. (6시그마는 교육내용과 기간에 따라 화이트벨트(WB), 그린벨트(GB), 블랙벨트(BB) 등으로 구성돼 있다.
그 후 2003년, 2004년에 걸친 교육을 통해 직원들의 6시그마 이해도가 증가되자, 2005년부터 WB보다 한 단계 업그레이드 된 GB교육을 시작했다.
2006년 11월 6시그마 스쿨 개교 후에는 교육시간과 교육 횟수도 늘려 직원들에게 더 많은 교육 기회를 제공하고 있다.
6시그마 일반교육의 취지는 전 직원이 참여하는 것이다. 병원의 모든 구성원들이 6시그마를 경험하면 언어가 바뀌게 되고 문제를 해결하는 방법도 전과는 완전히 다른 모습으로 변하게 된다고 한다. 6시그마가 바로 ‘일하는 방식’이 되는 것이다.
교육내용은 우수 실무자 및 6시그마 우수부서의 질 향상 활동 사례, 국내외 기관의 전략 및 프로젝트 추진사례 벤치마킹, 6시그마 경영혁신 프로젝트 선정 실습 등을 하게 된다.
단계별 교육으로는 WB과정과 GB과정이 있다. WB과정은 6시그마에 대한 기본적인 마인드를 배양 할 수 있는 교육프로그램으로 6시그마 경영의 의미와 주변의 재미있는 예제를 통해 6시그마 방법론을 쉽게 이해 할 수 있도록 구성돼 있다.
또한 우수사례를 통해 실제 병원에서 6시그마 프로젝트 진행이 어떻게 이루어지는지 실무적인 적용을 익힐 수 있도록 하는 프로그램으로 10주간 교육한다.
WB를 수료한 후 그린벨트(GB)과정에 들어갈 수 있는데, 실무를 분석해 응용하는 단계다. 교육기간은 6주지만, 출석률과 시험에서 합격해야 수료할 수 있다. 프로젝트 수행을 위한 핵심 기법을 학습하고 실제 이론을 활용할 수 있는 능력을 배양하는 교육이다.
그리고 마지막 과정인 블랙벨트(BB)과정은 전사적 6시그마 경영혁신 활동을 추진하는데 있어 선정된 과제를 성공적으로 수행하는 개선 전문가를 양성한다. 교육기간은 6개월.
BB 자격을 획득하게 되면 6시그마 개념과 전략 및 고급통계는 물론 6시그마 추진 프로세스의 각 단계별 주요 과학적 방법론을 습득해 실질적으로 사용 할 수 있으며 6시그마 스쿨의 강사자격으로 교육을 하게 된다.
2003년 3명이 WB과정을 수료한 것을 시작으로 2004년 7명, 2005년 58명, 2006년 49명이 수료했는데, 6시그마스쿨 개교 후인 올해에만 183명이 수료했다.
전체 303명이 벨트를 소유하고 있는데 전 직원의 20%가 넘는 수치다.
이중 165명은 GB과정까지 수료했다. 수료자에는 일반직원 외에도 부서장 35명, 교수 27명이 포함돼 있다. 외부인에게도 문호를 개방해 병원내 직원이 아니더라도 얼마든지 교육과정을 이수할 수 있다.

박선경 강사는 “많은 경영진들이 가지는 6시그마에 대한 오해는 바로 시작 할 수 있으며 또 바로 효과를 볼 수 있을 것이라는 기대감”이라고 지적한다.
6시그마를 도입하려면 준비단계, 추진계획의 수립, 교육 및 인프라구축, 점검단계를 거쳐야 하는데, 준비단계에서 가장 먼저 해야 할 것은 CEO가 우선 6시그마에 대한 확고한 추진의지를 가져야 한다는 것이다.
그리고 임원회의를 통해 6시그마에 관한 공감대를 형성하도록 해야 한다. 왜냐하면 6시그마는 최고경영자의 리더십 아래 이루어지는 경영전략이기 때문이라고.
다음으로 추진조직을 만들어야 하는데 초기에는 소규모로 시작하여도 좋으나 나중에 6시그마 사무국으로 확대하는 것이 좋다고 한다. 추진조직에서는 6시그마에 대한 광범위한 자료수집 및 타당성 조사를 실시해야 한다고.
다음단계로 임원회의를 통해 6시그마 도입이 결정되면 비전 설정과 전 사원을 상대로 공감대 형성 차원에서 홍보를 실시한다. 공감대를 형성하면서 추진계획을 수립하게 된다. 추진계획 수립 시에는 6시그마 도입 목적의 명확화, 추진방향과 범위 설정, 벤치마킹, 구체적 목표설정 등이 필요하다.
박 팀장은 “추진계획이 수립된 후에 6시그마 교육과 6시그마를 위한 인프라 구축을 할 필요가 있다.”고 말하며, “마지막으로 점검단계에서는 한 부서를 선택해 시범적으로 6시그마를 적용해 보고, 문제점이 드러나면 보완해 가는 방법이 현명할 것”이라고 조언했다.