1. 업무혁신기법들

1990년대 국내기업들이 업무혁신을 위해서 BPR(Business Process Re-engineering)에 많은 관심을 보인 적이 있다. BPR식 리엔지니어링이란 업무 수행에 대한 주요 측정 방법(비용, 품질, 서비스, 속도 등)에 있어 극적인 향상을 도모하기 위해서 전체 비즈니스 프로세스를 근본적으로 재고(再考)하고 철저하게 再설계하는 과정으로 정의될 수 있다. 이는 단순히 기존의 규칙과 조직 구조를 개선시키는 것이 아니라, 보다 나은 가치를 제공할 수 있는 업무혁신이다.

미국에서도 1990년 BPR기법이 소개된 이 후 병원을 비롯한 많은 의료산업체들이 리엔지리어링을 통한 조직개편을 시도하였으나 일부만이 성공하였다. 특히 컨설팅을 통해서 병원에서 리엔지니어링의 활용은 저항에 부딪치는 경우가 많았다. 즉, 병원에서 조직변화를 위한 방법으로서 리엔지리어링, TQM(Total Quality Management), 다운사이징 등 유사한 기법들을 사용하였는데 각 기법들의 특징과 차이점은 다음과 같다 “Comparing Reengineering to the Other Approaches to Change", Reengineering the Hospital, Vol.2/No.11, April 1996.
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<표1> 리엔지리어링과 유사한 혁신기법들
구분
리엔지니어링
TQM
다운사이징
변화에 대한 초점
급진적인 혁신 및 개선
질의 점진적인 개선
비용절감
활동의 범위
조직전반
부분 조직내
중간
기본추구목표
고객관계 개선
고객만족도
인력절감
소요 기간
단기
장기
중간
활동 방향
하향식
상향식
하향식
변화의 위험도
높음
중간
높음


1) 변화의 촛점 : TQM은 기존 업무과정의 개선에 초점을 두는 반면, 리엔지니어링은 보다 혁신적인 재설계를 추구한다.

2) 활동의 범위 : TQM은 기존의 업무과정에 국한된 노력이지만, 리엔지니어링은 조직의 재설계 및 업무의 재편성 등 보다 광범위한 활동을 포함한다. STS는 대부분 기존의 업무과정만을 대상으로 한다.
3) 기본적인 추구 목표 : TQM의 기본 목표는 현 상태에서 고객들을 만족시킴으로써 그들의 요구를 충족시키는 것이다. 그러나 리엔지니어링에서 고객만족은 병원과 환자와의 관계를 혁신적으로 개선한 결과물로서의 산출물이다.
4) 소요기간 : TQM은 가시적인 성과물로서 변화에 비교적 장기간이 필요로 하며 통상 3~5년이 소요된다. 반면에 리엔지니어링은 이보다 짧은 12개월 정도이다.
5) 활동의 방향 : TQM은 조직의 하위직 팀원들의 훈련을 통한 상향식 접근방법이다. 반면에 리엔지니어링은 조직의 재설계 및 업무의 재분담 등 전반적인 사항에 대한 조정이 요구되기 때문에 하향식 방법이 활용된다.
6) 변화에 따른 위험도 : 변화의 범위와 목표수준 때문에 리엔지니어링에는 TQM보다 많은 위험이 수반된다. 즉, TQM은 팀 단위의 활동이 원활하게 수행되도록 하는 재교육이나 업무 스케쥴의 조정 등 보통 수준의 변화가 요구되지만, 반면 리엔지니어링은 업무수행의 재설계 등 대폭적인 변화를 요구한다.


2. 업무혁신의 성공요인(CSF)

리엔지니어링을 통한 업무혁신이란 단순히 기존의 규칙과 조직 구조를 개선시키는 것이 아니라 새로운 가치를 제공할 수 있는 업무프로세스를 새롭게 재구성하는 것이다. 따라서 조직 구조 및 비즈니스 프로세스에 있어 신속, 고품질, 유연성 및 저 비용의 특성 등 근본적인 개선을 요구한다. 이러한 BPR기법을 통해서 성공한 리엔지니어링 기업의 성공요인을 살펴보면 다음과 같다.

1) 프로세스에 있어 복잡성 보다는 단순성을 지향한다.
인위적으로 구성된 부서의 한계에서 벗어나, 보다 논리적인 업무 수행을 가능케 하는 프로세스 중심의 팀으로 구성한다.

2) 직원들은 보다 다양한 업무를 수행하게 한다.
각각의 프로세스 팀들은 전체 프로세스에 대한 책임을 공유하게 된다. 따라서 직원들도 단순히 주어진 업무를 반복적으로 수행하는 것이 아니라, 조직 전체의 업무 프로세스에 대한 이해와 보다 적극적인 업무 수행 및 책임의식을 공유하게 한다.

3) 조직 내 구성원에게 보다 많은 권한을 부여한다.
단순히 주어진 규칙을 따르기만 하는 직원은 필요로 하지 않으며, 오히려 목표를 성취하기 위해 스스로 규칙을 설정할 능력이 있는 직원이 높은 평가를 받게 한다.

4) 개개인보다 팀의 목표성취를 우선한다.
부서간의 인위적인 경계를 효율적으로 없애는 대신, 프로세스 중심으로 팀을 구성하여 조직원들로 하여금 프로세스에 대한 총괄적이고도 완전한 소유자의 역할을 담당하게 한다.

5) 조직의 구조가 수평적인 구성으로 변화한다.
리엔지니어링에 의해 구성된 팀 환경에서는 관리자에 지시가 아닌 조직원 간의 의견 교환 및 합일 과정으로 통해 중요한 의사결정을 내리게 한다.

6) 관리자가 아닌 전문가들이 조직의 핵심 요소가 된다.
과거에는 감독을 하던 관리자의 역할이 가장 중요했지만 리엔지니어링을 수행한 후에는 가치를 창조해 내는 사람들이 조직의 중심 역할을 하게 한다.

7) 조직의 가치 시스템을 생산적인 체계로 변화한다.
모든 가치체계는 고객의 가치를 창출해 내는 것에 집중하게 된다. 리엔지니어링은 단지 새로운 비즈니스 프로세스를 창출해 내는 것이 아니라 새로운 가치를 만들어내는데 초점을 맞추는 것이다.

이렇게, 리엔지니어링를 통해서 성공한 기업은 그 기업만의 고유한 차별화된 특성과 경쟁력을 갖고 있다. 즉, 리엔지니어링 프로그램 자체는 모방할 수 있는 특정 작업 모델이나 구체적인 성취 단계가 존재하지 않으며, 리엔지니어링 프로그램을 성공적으로 수행한 기업들은 다음과 같은 공통점을 갖고 있다.

- 프로세스 중심의 업무
- 획기적인 업무 성과 달성에 대한 야망
- 과거의 낡은 체제와 규칙을 깨뜨리겠다는 의지력
- 새로운 정보 기술의 창조적인 활용 등이다.

3. 업무혁신을 위한 성공지침

기존의 리엔지니어링의 수행을 통해서 성공한 기업과 병원의 성공요인을 분석해 보면 업무혁신을 위해서는 다음의 지침을 잘 준수하여야 한다.

첫째, 고객과 함께 시작하고 그 요구에 맞추어 작업한다. 즉, 고객 만족 보다 더 중요한 가치는 존재하지 않는다는 사실을 인식한다.

둘째, 신속하게 움직인다. 리엔지니어링을 통한 업무혁신은 극적인 프로세스이다. 천천히 완만한 속도로 이루어 질 수 없으며 신속하고 결단력 있게 진행되어야 한다.

셋째, 위험을 잘 극복한다. 조직의 변화에는 언제나 위험이 따른다. 최고경영자는 달성하고자 하는 목표에 대한 확신을 갖고 위험에 대처해 나가야 한다.

넷째, 불완전한 것을 받아들인다. 어떠한 업무혁신과 리엔지니어링도 완전한 것에서 시작되지 않는다. 중요한 것은 실수를 피하는 것이 아니라 그로부터 교훈을 얻어 발전하는 것이다.

다섯째, 너무 서둘러 포기하지 않는다. 진정한 돌파구는 항상 인내와 끈기를 필요로 한다는 점이다.

4. 병원의 업무혁신

업무혁신기법인 ‘리엔지니어링’을 창시자인 마이클 해머박사는 ‘리엔지니어링’을 조직축소와 직원해고를 의미하는 다운사이징과 혼돈하지 않아야 한다고 강조한다. 지난 1993년도 출간한 ‘리엔지니어링을 넘어서’란 저서에서 해머교수는 ‘인간중심과 기존조직의 활용’을 강조하고 있다. 즉, 과거의 ‘비지니스 리엔지니어링’ 추진방식이 효율적인 업무 프로세스를 개혁하기 위해서 조직과 인력을 줄이고, 그 자리에 컴퓨터를 대체하는 방식의 업무혁신은 한계가 있다고 지적하고 있다Michael Hammer,
Beyond Reengineering : How the Processed-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives(리엔지니어링을 넘어서), 1993
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이와 같은 주장은 부즈앨런&해밀턴 컨설팅에서도 ‘전통적인 업무프로세스의 재구축보다도 기존조직을 활용한 성장과 수익증대에 집중화된 ‘가치공학’이란 개념을 도입한 보고서에서도 ‘인간중심’의 리엔지니어링 경향을 반영하고 있다.

따라서 병원은 노동집약적인 의료서비스를 생산, 제공하는 복합적인 조직체로서 업무혁신 방식은 ‘인간중심’의 접근방식이 요구된다고 하겠다. 이를 위해서는 직원들 스스로 업무혁신을 할 수 있도록 직원들에게 동기부여가 무엇보다도 중요하다. 이를 위해서는 업무혁신에 대한 성과에 대해서 지속적인 교육이 필요하며, 병원의 업무혁신을 위한 병원CEO의 깊은 이해력, 책임감 그리고 강한 리더쉽이 요구된다. 즉, 성공적인 업무혁신과 리엔지니어링은 조직뿐 아니라 경영진 및 직원들에게도 커다란 보상을 주게 될 것이라는 확신이 요구된다고 하겠다.