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  • 승인 2004.10.02 11:04
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병원경영의 최신동향과 기법(4)

1. 신인사제도 - Team제

현대의 모든 조직은 급변하고 불확실한 환경속에서 기존의 전통적 조직은 한계점을 노출하고 있다. 첫째, 조직환경은 불확실성 및 복잡성의 증대로 인해 고도의 정보창출 및 정보유통 능력이 요구되고 따라서 과업‧기능‧부문간의 유기적 상호작용이 요구된다. 그러나 위계서열을 통한 수직적 계층화와 기능간 수평적 분화를 특징으로 하는 계층형 조직체계는 정보흐름의 병목현상을 초래할 수밖에 없다. 둘째, 모든 업무가 서로 다른 명령체계를 갖고서 부문간에 순차적으로 진행되고 또 많은 결재단계를 거치기 때문에 업무진행 및 의사결정의 지연 및 부문간 갈등이 발생되고 있다. 셋째, 각 개인은 위계서열에 의해 정해진 위치에서 세분화된 업무를 정해진 절차나 규정에 따라 수행할 수밖에 없으므로 조직구성원의 개인능력의 활용이 제약되고 있다.

이러한 문제점을 해결하기 위한 조직대응 한 방안으로 팀제의 개념이 처음으로 도입된 것은 미국에서 1960년대의 제조업분야이고 이어서 서비스분야에 팀제가 도입되었다. 미국 Organizational Effectiveness 센터의 소장인 Edward Lawler는 1990년에 미국의 경우 현재 67%의 기업이 Self Management Team을 사용하고 있다고 밝히고 있다.

팀제 도입의 세계적 추세 속에서 우리나라의 경우 많은 기업 및 공공조직에서 팀제를 도입하고 있으며 도입을 고려하고 있는 실정이다. 그러나 한국에서의 팀제 도입 및 운영이 순탄한 것만은 아니다. 팀제의 도입 초기단계와 조직문화상의 차이와 일방적 도입 등으로 인해서 운영상의 문제점을 노출하고 있다. 이와 같은 문제점으로는 ① 중간관리층의 소외감, ② 팀의 혁신성과 조직의 보수성과의 갈등 문제 ③ 명목상으로는 팀제를 도입하고 있으나 조직의 운영체제는 종래의 과‧부체제를 그대로 유지하여 팀제의 형식화 문제 ④ 팀제 운영에 대한 전문지식의 부족 및 효율적 보상체제의 미흡 등이 지적되고 있다.

2. 국내병원의 팀제 도입사례분석

팀제의 도입
D병원은 국내 최고의 의료원이 된다는 비전 아래 진료수준, 진료의 질, 직원의 만족도와 업무능력, 경영효율성의 각 측면에서 국내 최고의 의료원이 된다는 것을 개혁목표를 삼고 있다. 그러나 D병원은 개원한지 25년이 된 대형종합병원으로 기존의 조직구조가 가지고 있는 비효율적인 관리체계, 비생산적인 조직문화에서 벗어나 보다 효율적인 새로운 조직과 관리시스템에 대한 필요성이 제기되었다. 병원에서는 팀제를 통하여 인력 및 자원의 효율적 재분배, 행정업무의 효율성 및 효과성 확보, 행정조직관리체계 재정립을 달성하고자 하였다. 이에 따라 D병원은 경영자의 주도하에 팀제를 도입하였다. 1996년 개혁원년을 선포하고 개혁작업에 착수한 D병원은 1998년 경영컨설팅 그룹인 미국의 AA컨설팅사와 D병원의 TF팀 공동작업을 통해 새로운 조직에 대한 업무매뉴얼 및 업무체계를 구축하였다. 그리고 1998년 7월 29일 의료원장은 직원이 참석한 가운데 팀제 도입에 대한 설명회를 개최하고 교직원 모두가 변화에 대한 필요성을 인식하고, 긍정적 사고와 변화주도를 요구하였다. 이어 1998년 8월 31일자로 행정조직 개편안을 완성하고 9월 1일 팀제를 본격적으로 시행하였다. 조직원들 대부분은 설명회를 통하여 팀제가 바람직한 조직구조라는 인식에 동조하였으며, 팀제 도입에 참여하였지만, 의료진의 경우 팀제도입을 반대하기도 하였다.

팀제의 운영

D병원은 1998년 8월 31일자로 행정조직 개편안을 완성하고 9월 1일자로 팀제를 본격적으로 시행하였다. D병원의 팀제 유형은 기본적으로 대부대과형, TF형으로 기존의 기능형 계층조직에서 팀조직으로 전환을 시도하면서 결재단계 축소, 업무의 효율성 제고, 팀웤을 통한 의사소통 강화 등의 효과를 기대하였다. D병원은 과거 의료원과 병원이라는 이원적 구조에서 탈피하여 의료원, 병원, 업무지원센터라는 3원구조를 형성하였다. 또한 기존의 1부 10과의 병원행정조직을 6팀으로 개편하였다.

관 리 부
행정업무팀
진료비관리팀
재무경리팀
구매관리팀
안전관리팀
시설관리팀

그림 . 대부대과형 팀조직


개편을 통해 D병원은 의료원 차원에서 전략적 의사결정과 직할병원의 전결범위의 의사결정 지원 및 조정 통제, 감독, 평가, 지도업무를 수행하며, 병원 차원에서 환자지원 및 병원경영에 필요한 의사결정을 하게 되었다.

팀제의 평가
D병원의 경우 각 팀의 목표는 팀에서 자율적으로 정하여 실행하는데, 이때 목표는 업무분장 규정 안에서 되도록 명확하게 설정하는 것을 원칙으로 하고 있다. 또한 매년 이념실천 목표를 설정하고 팀별로 실천계획을 수립하여 실천과 평가를 계속하고 있다. 팀의 자율성 및 내부의 권한관계는 각 팀의 팀장은 공식적인 대내외 의사표시의 대표자로서 팀내 의사결정과 조정역할을 수행하였다. 팀장은 팀 내부의 업무분장과 권한, 책임부여에 주도적인 권한을 행사한다. 또한 팀내 업무추진 단위에 대한 총괄적인 지원과 구성원의 육성을 책임지고 있으며, 고객과 대면한 실무자가 고객의 요구를 최대한 현장에서 충족시킬 수 있도록 업무능력과 의사결정권한의 범위를 일치시키고 팀별로 권한을 위양시키고 있다. 이러한 팀장의 권한은 기본적으로 종전의 과장급이 가지고 있던 권한과 동일하며, 일부예산(배정된 예산, 품의승인 사항 등)에 대한 권한을 더 가지는 것이다. 팀장은 직급, 직위에 상관없이 팀장으로 호칭하는 것을 원칙으로 하며, 필요에 따라 그 직위를 호칭으로 사용하고 있다. 직책(팀장)을 부여받지 않은 팀원에 대해서는 그 직위를 호칭하고 있다. 또한, 업무의 원활한 운용 및 지원을 위하여 결재라인을 축소 개정했다. 즉, 팀원→팀장→기관장→의료원장으로 결재라인을 조정함으로써 기존의 계장과 주임이 결재단계에서 제외되었다. 그러나 팀내 정보공유를 위해서 팀원간 업무분장을 일정한 주기로 로테이션시키고 있으며, 팀원간 의견대립시 팀장이 의견을 조정하고 있다.

팀제의 성과
팀제 도입으로 전문성이 높은 직종의 경우 자율성이 증대되었으며, 과거보다 자율적이고 수평적이며 공동체의식이 확고한 기능횡단조직으로 운영되고 있다. 구성원들은 팀제를 비교적 긍정적으로 평가하고 있으며, 적극적으로 동참하고 있다. 팀제 도입 후 뚜렷한 경영상의 성과는 없으나 구성원들의 마인드가 기능중심적, 고객지향적으로 전환되었으며, 결재라인의 단축으로 신속한 의사결정이 이루어지고 있다. 보상체계로서 팀평가를 위한 작업은 진행중에 있는데, 평가체계를 구현하기 위해 객관성과 투명성을 보장하는 평가지표를 개발하고 이를 적극적으로 보상 및 시상제도에 반영하려 하고 있다.

3. 팀제의 문제점과 개선방안

우리나라에서 조직혁신의 방법으로써 채택되고 있는 팀제는 아직은 능률성과팀으로서의 형태는 갖추고 있지는 못하고 있다. 즉, 외형상 팀제에서 요구하는 기본적 구조는 갖추고 있는 것으로 나타났고 팀제에서 기대하는 환경적응성, 원활한 커뮤니케이션, 참여적 조직분위기는 조성되지 않고 있다. 이와 같은 문제는 팀제라는 제도는 근본적 뿌리가 자유경쟁사회에 두고 있어 그동안 계층적인 조직문화에 익숙한 우리기업의 적용과정에서 중간관리층의 지위박탈 불안감과 상실감에 의한 불만을 표출하고 있는 것으로 나타났다. 또한 병원에서 팀제의 운영에 효율성을 제고하기 위한 적절한 보수체계나 보상체계가 마련되어 있지 못한 상태인 것으로 나타났다.
따라서 팀제를 도입한 대형병원의 경우 팀원들의 기대심리의 과도에서 오는 상대적 불만감이 큰 편으로서 현재 진행중인 병원의 팀제의 도입에 있어서 일방적 도입 및 구성원의 일방적 배치나 명칭만 팀으로 바꾸고 조직의 행태는 과거의 행태를 유지하는 현 상황은 앞으로 개선되어야 하겠다. 이를 위해서는 팀장의 지속적인 노력과 사업중심적 마인드 및 적절한 팀원의 교체 및 순환이 이루어져야 한다. 또한 과거 부서간의 할거주의 성향에 의한 팀간의 자유로운 정보의 교환이나 커뮤니케이션이 잘 이루어질 수 있도록 병원최고관리층과 팀장들간의 전체적 차원에서 정례적인 미팅을 갖는 것이 바람직하다 하겠다.

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