1. 조직관리론의 새로운 패러다임
최근 조직관리론에서는 조직환경에 대한 적극적인 대응전략이 강조되고 있다. 즉, 수동적인 환경대응이 아닌 창조적인 대응방안으로서 크리에이지메트(Creagement), 상생을 강조하는 생태경영(ecosystem)등이 도입되고 있다. 조직관리에서 이러한 창조경영 또는 상생경영의 기법은 새로운 개념은 아니지만, 최근의 이러한 경영기법은 기업의 핵심역량과 더불어 조직구성원의 학습과 성장을 강조하는 Balanced Scorecard 등 인적자원의 중요성을 강조하는 공통점을 가지고 있다.
☐ 크리에이지멘트
기업경영에서 창조와 경영(Creation + Managemen)의 합성어인 크리에지멘트Creagement)는 ‘창조성"을 강조하는 경영 패러다임으로서 다음과 같은 특징을 가지고 있다. 첫째, 조직관리에서 창조적 경영에 대한 중요성을 강조하고 있다. 둘째, 그 동안 이론경영 영역 밖에 있었던 창조경영을 경영이론 영역 안으로 진입시키게 된 것이다. 따라서 향 후 창조경영은 조직의 인적자원개발 영역에서 경영의 새로운 패러다임을 제공할 것으로 예상된다.

표 1. 크리에지멘트가 필요한 조직
조직특성
조직 현상
경직화된 조직문화
-고객, 구성원의 무관심
-기본사명감과 목적의식 결여
획일적, 통제적 조직
-구성원의 의욕,동기, 창의력 결여
-소극적, 안전적, 형식적 조직문화
침체적 조직분위기
-의사소통의 결여
-정보유통의 미비


☐ 생태경영(Mgt.by business ecosystem)
생태경영은 기업도 생태계의 일부로 간주하고 경영도 생태학적으로 해야 한다는 경영기법을 말한다. 이는 기업경영기법을 생물학의 생태시스템에서 빌려온 것이다. 한 때 생태경영은 메디슨 창업자인 이민화대표가 ‘생명경영’용어를 사용하여 기업의 새로운 경영전략모형으로 제시하기도 하였다. 그러나 생태경영에서는 기업경영을 주변과 협력적 네트워크와 공생공존의 중요성을 강조하고 있어 생명현상을 닮은 기업만이 생존과 성장을 지속할 수 있다는 ‘생명기업’과는 개념적으로 차이를 보이고 있다.

☐ 스피드경영
외부 경영 환경의 불확실성이 커질수록 조직의 신속성과 유연성에 대한 요구도 커지고 있다. 그리고 기업들이 처한 경영 환경이 갈수록 복잡해짐에 따라 많은 전문가들이 불확실한 상황에서 어떤 전략을 펼쳐야 할지 그 나름대로의 해결책을 제시하고 있다. 그러나 이 모든 해결책에서 공통적으로 강조되고 있는 것은 환경 변화에 대한 기업의 신속하고 유연한 대응 능력이다.

그리고 많은 기업들에게서 신속성과 유연성이 떨어지는데, 그 이유는 지식의 부족보다는 알고 있는 지식을 행동으로 옮기는 능력이 부족하기 때문이라고 지적하고 있다. 즉, 이러한 이유로 각 기능 단위는 점점 비대해지고 기능 단위 내의 부서는 점점 잘게 쪼개져 부문간 의사소통이 어려워졌기 때문이다.

따라서 이러한 기능식 조직의 경직성을 해소하고, 사업 단위별로 기능간 의사소통을 원활하게 할 수 있는 사업부제(business unit)가 대기업들을 중심으로 확산되었으며, 부서에 따라서는 사내기업을 육성하여 사내 기업가 정신을 함양하는 방안을 적극 모색하고 있다. 또한, 명령 계층을 줄여 의사결정의 속도를 높이고 있으며, 이를 위해서 조직계층의 슬림화를 추진하여 시장 변화의 대응능력을 향상을 추진하고 있다.

2. 창조경영을 위한 인적자원관리 : HR Scorecard
☐ HR Scorecard 개념과 도입배경
최근 기업들이 도입하기 시작한 인적자원(Human Resource:HR) 스코어카드(scorecard)란 인적 자원의 효율성을 통계학적으로 측정함으로써 회사의 전략 실행과 인적 자원의 목적을 서로 결합시켜주는 경영관리 기법이다. 기업들이 HR 스코어카드를 도입한 배경은 다음과 같다.
첫째, 기업에서 인적자원(HR)은 전략적 자산 및 경쟁력 우위의 핵심요소로서 이를 관리할 필요성이 높아졌다. 둘째, 인적 자원이 회사의 재정 및 수익성에 미치는 영향을 통계적인 수치로 산정할 필요성이 높아졌다. 셋째, 기업의 전략과 인적자원간의 상호 연관성을 높이고, 이를 측정할 필요성이 제기되었다. 즉, 기업들이 보유한 인적자원의 보다 많은 부가가치를 창조하고 기업의 핵심자산으로서의 역할을 수행해 나가기 위해서는 이를 보다 기업의 전략과 연계시켜 관리할 필요성이 증대한 것이다.

☐ HR Scorecard 도입효과
기업이 업무를 얼마나 성공적으로 수행하고 있는지 측정하기 위해서는 회사의 전략이 명확하게 명시되어 있고 이를 모든 직원들이 완전히 이해하는 것이 필요하다. 그러므로 기업은 전략을 실행하기 전에 이를 명확하고 구체적으로 이해시킬 수 있는 역량을 필요로 한다.

따라서 HR에 대한 기존의 관점은 행정적인 업무를 담당하는 부서였지만, 1990년대 이후부터는 전략적 자산으로 여겨지기 시작했다. 즉, 디지털 시대로 접어들면서 무형의 자산으로부터 부가 창조되는 새로운 패러다임이 형성되고 있으며 이러한 패러다임은 HR 관리시스템이 기업경영의 성패에 커다란 영향을 미치고 있기 때문이다. 또한 최근에는 과거 인사관리가 직원의 고용과 개발에서 벗어나 HR관리목표가 직원들이 어떻게 부가가치를 창조하고 이러한 부가가치의 생성을 최적화하는데 집중되고 있다.

☐ HR Scorecard 도입방안
과거의 HR 관리자들은 직원 모집, 급여, 성과 보상 등에 초점을 맞추었지만 오늘날의 HR 관리자들은 기업의 목표와 전략을 실행하기 위해 필요로 하는 인력자원 서비스에 더욱 관심을 갖어야 한다. 그러므로 HR 관리자들은 전략의 실행을 위해 필요로 하는 핵심적 인적 자원의 제공을 더 요구받고 있다.

따라서 HR의 관리 시스템의 병원의 정책 및 경영전략을 실행하는데 도움을 줄 수 있도록 인적 자본의 능력을 극대화하기 위해서는 조치가 필요하다. 이를 위해서는 첫째, 승진과 능력간의 연관성을 창조한다. 둘째, 새로눈 기술에 대한 연수기회를 제공한다. 셋째, 업무분야별 고도로 숙련된 직원들을 지속적으로 고용하고 유지한다는 점이다.

그리고 HR이 병원에 미치는 공헌도에 대한 측정치를 병원 전체 조직원들이 이해할 수 있도록 과거의 연수 시간, 이직률 등 과거의 측정방식에서 부가가치 창조과정의 한 부분이 되도록 새로운 메트릭스측정방식으로 대체할 필요가 있다. 이를 위해서는 병원의 핵심자산으로 효과적인 HR 측정치를 개발하는 것이 필요한데, 이를 위해서는 병원경영전략에 연계시킨 균형 잡힌 업무측정 시스템이 필요하다.

















그림1. 측정구성요소별 업무평가방안

그리고 HR Scorecard을 도입하기 위해서는 전략 맵이 유용한 tool인데, 전략맵은 조직 내 어떠한 과정 및 능력이 병원에서 가치(Value)를 창출하는지 상관관계를 나타내야 하며, Balanced Scorecard식의 전략 맵을 간단하게 도식하면 다음과 같다


4. 병원의 인적자원관리 전략
병원계는 인력비 비중이 43.4%(2002년도 전국병원기준)으로 노동집약적인 구조로 운영되고 있다. 그러나 다른 산업분야의 경우 생산비용이 증가하면 그에 따른 탄력적인 인력 운용과 함께 생산비 인상요인을 가격에 반영해 손실을 보전할 수 있지만 병원은 실제적인 가격통제시스템으로 이러한 시장원리가 작동하지 않고 있다. 그 동안 병원은 국내 어느 산업분야보다 앞선 첨단 정보화시스템을 자랑하고 있으며 몇몇 병원들은 선진국에서도 IT견학을 올 만큼 효율적인 정보시스템을 운영하고 있다.

그러나 이와 같은 국내병원의 첨단IT 배경에는 인건비 절감노력이 배경이었으며, 실제 국내 100병상당 인력은 전체평균 126.7명이지만, 개인병원 95.7명, 의료법인 101.0명으로 일본의 100병상당 103.3명보다 낮은 수준으로 향 후 의료서비스에 질에 문제가 될 소지가 있다.

최근 다수의 기업체들이 고비용-저효율 구조의 타파와 경쟁력 강화를 위한 한 방안으로 새로운 인력관리시스템에 주목하기 시작했다. 그러한 대안으로 연봉제, 목표관리제(MBO), Balanced Scorecard 개념에 의거한 HR Scorecard 등이 새롭게 소개되고 도입되기 시작하였다. 따라서 병원에서도 기존의 고용과 채용중심의 인사관리스시템을 인력자원관리 수준으로 향상시킬 필요가 있으며, 이 경우 HR Scorecard은 유용한 관리 준거틀(Framework)이 될 것 같다.