김종혁(이하 좌장): 코로나19가 느리게 걷던 병원조직을 빨리 뛸 수 있게 만든 계기가 된 것 같다. 코로나19 때문에 조직, 인사, 경영 등의 측면에서 혁신을 시도한 사례가 있나?

정승용: 보라매병원은 감염병전담병원을 운영하면서 병상의 40%가량을 코로나19 치료병상으로 운영했다. 가장 어려웠던 것은 정부, 서울시와 병상 조정을 수시로 했던 부분이다. 그래서 사실 대응하는 데 급급했기 때문에 혁신적인 대처는 없었던 것 같다.

단지 열과 성을 다한 의료진의 번아웃을 방지하기 위한 여러 노력을 했다. 선별진료소에 우리나라 최초로 글로브월 검체채취시스템을 도입해 안전성을 높였고, 전담병원 중 처음으로 4종 보호구 세트를 도입해 원내감염이 전혀 없을 정도로 근무환경을 좋게 바꿨다.

김병근: 코로나19 확진자가 폭증하면서 누군가는 나서야 할 때라고 생각해 병상 전체를 거점전담병원으로 전환했다. 하루하루가 급변하는 상황에서 빠른 실행력이 중요했기에 조직구성원 전체의 의견을 모아 협의할 시간은 없었다. 결국 탑다운 방식으로 의사결정을 했다.

이후 부서장들이 연합해서 TF를 구성했고 불과 10일 만에 전체 220병상을 비우고 140병상의 코로나 전담 치료병상 공사를 끝냈다. 코로나19 오염존에서 일하는 직원들에게는 별도의 근무수당을 적용했고, 유연근무 등 다양한 근무형태가 필요했기에 자체적인 상황실을 만들어 인력을 채용·배치했다.

의사들이 부서나 전공과 무관하게 코로나19 진료에 참여하도록 했고, 간호사들도 기존에 하던 역할 말고 새로운 일을 할 수 있도도록 과감히 인사혁신을 했다. 많은 어려움이 있었지만 빠른 의사결정과 신속한 판단을 내린 것이 주효했다.

김영진: 시화병원은 지역적으로 외국인 거주 비율이 높고 인천공항이 가까워 외국인 검사 및 치료를 많이 소화해야 했다. 검사와 치료를 하는 공간을 확장해야 하는데 병원 이전을 계획하던 중에 코로나19가 발생하는 바람에 직원들의 적극적인 협력을 통해 대처할 수밖에 없었다. 처음 당해본 일이지만 경영진과 보직자들의 빠른 의사결정으로 지역병원의 위상을 지킬 수 있었다.

추영수: 원내 확산을 최소화하려면 간호사의 업무 경감이 핵심인데, 제일 중요한 인력 문제를 개선하기 위해 선제적으로 간호등급을 상향조정하고 간호간병통합서비스 병동 6개를 1년 사이에 열었다. 이를 통해 코로나19 감염 최소화와 환자 안전을 강화할 수 있었다. 또한 스마트 간호시스템이 업무부담을 많이 줄여줬다.

김재학: 코로나19라는 이전에 겪어보지 못한 정신없고 힘든 상황에서는 현장 지원 부서 인력을 어떻게 충원하고 지원해줄 것인가에 대한 고민이 가장 우선돼야 한다. 하지만 사람만 늘린다고 업무가 제대로 돌아가는 것은 아니기에 업무프로세스는 적절한지, 성과관리와 보상체계는 적합한지 등을 고려하면서 병원 꾸려 나가야 한다.

평소 병원 컨설팅을 하면서 가장 안타까웠던 것은 병원의 조직, 인사, 철학, 전략에 대한 구체적인 방향성과 큰 그림이 있다기보다는 그때그때 현안을 해결하는 데 급급한다는 점이었는데, 코로나19를 계기로 병원들이 여러 고민을 하게 된 것 같다.

좌장: 조직과 인사에 변화를 주면서 많은 저항에 부딪혔을 것 같다. 어떤 어려움을 겪었나?

정승용: 인력배치 기준에 있어서 현장 상황이 제대로 반영되지 않아 오히려 혼돈과 갈등이 생겼다. 팬데믹 이전에 심도있는 연구와 논의가 있었으면 하는 아쉬움이 생겼다.

사실 보라매병원은 시립병원이고 취약계층 진료를 담당하는 공공의료기관이다. 하지만 정부 정책에 따라 코로나19 진료에 전념하면서 탈북인, 노숙인, 미혼모 등 취약계층에 소홀해진 게 무척 힘들었다.

김병근: 처음 시작할 때는 모든 것이 우려됐다. 정부가 보상 약속을 잘 지킬 것인가, 거점전담병원이 잘 운영될 것인가, 코로나19가 끝난 후에 정상으로 되돌아갈 수 있을 것인가 등등.

하지만 이 같은 물음에 해답을 찾을 시간적인 여유가 없었다. 직원들의 이탈은 당연히 발생했고 초기에는 20~30%가 퇴사했다. 탑다운 방식이었기에 세밀한 의사소통을 하지 못한 것이 그 이유다. 환자를 전원하기 위해 설득하는 과정도 쉽지 않았다. 병원은 수많은 자격증과 면허증을 가진 직종이 모인 복합 사회인데 경직된 병원문화를 바꾸는 것도 어려웠다.

지금은 달라졌지만, 처음에는 코로나19의 경우 특수한 의료진이 치료해야 한다고 생각하는 직원이 많았다. 잘못하면 내 목숨과 내 가족이 위태로워진다는 두려움 때문이었던 것 같다. 파견 온 외부 의료진과 내부 의료진을 통합 관리하는 것도 쉬운 문제는 아니었다.

김영진: 코로나19와 같은 시급한 상황에서 진료과에 상관없이 모든 의사에게 멀티롤을 요구하는 것은 생각보다 어려운 일이다. 진료 의사들이 동의를 해야 하기 때문이다. 선별진료소 의사를 내과뿐만 아니라 다른 과까지 확장하는 문제, 백신 예진 의사를 지정하는 문제 등 의사 수는 한정돼 있는데 당장 닥친 일을 손쉽게 해결할 정도로 인력이 충분하진 않았다. 시화병원의 경우에는 원장, 부원장, 내과부장, 외과부장, 감염관리실장 등 보직자들의 역할이 컸다. 제대로 된 역할분담을 할 수 있을 때까지 솔선수범해 코로나19를 막아냈다.

추영수: 코로나19 유행이 확대되고 장기화되면서 직원들의 피로도가 누적돼 조직관리 문제가 수면 위로 올라왔다. 특히 간호사 인력은 계속해서 이탈하는데, 코로나19 환자 치료에 투입되는 인력을 임의로 배치할 수 없는 것이 문제였다. 더 힘들었던 것은 방역정책이 여유 없이 계속 변화됐다는 점이다. 또한 일반환자 진료도 함께 봐야 하는 급성기병원 입장에서는 이 모든 것이 이중고였다. 직원들의 동기를 유발할 수 있는 공정한 보상도 즉각적으로 약속할 수 없어서 대응 시간이 지체됐다.

김재학: 인사조직 측면에서 보면 병원은 내부 조직 각각의 특성이 모두 달라서 저항에 부딪히고 갈등이 생긴다. 적절한 예가 아닌 것처럼 보일 수도 있지만, 구글(Google)의 경우 사업본부 조직마다 인사 전문가를 배치해 조직을 이끄는 조력자로 활용하고 어려움을 같이 해결한다. 병원에서도 이 시스템을 충분히 적용할만한 가치가 있다고 본다. 그래야 인사조직의 위상이 격상한다. 다양한 직종이 모이고 성과평가가 어려운 병원조직일수록 전문성이 중요하다.

좌장: 코로나19가 끝나면 병원환경은 과연 이전으로 돌아갈까, 지금 변화된 정도에 머무를까, 아니면 좀 더 다른 방향으로의 혁신을 거듭할까. 미래를 예상해본다면?

정승용: 사실 아직 이른 논의긴 하다. 다시 한번 대유행이 올 수도 있으니 무방비로 당하지 않도록 정비하고 준비해야 한다. 코로나19가 끝난 후 당장 당면과제는 추가로 채용한 인력을 활용하는 방안을 찾는 것이다. 보라매병원만 해도 250여명을 추가로 뽑았는데, 자연소실이 있다고 하더라도 상당히 많은 인력이다. 이들을 어떻게 병원 내에 연착륙시키고 역량을 강화하느냐가 중요한 과제다.

군대로 치면 예비군처럼 조금은 여유로운 인력구조를 갖추는 방안을 찾아서 또 다른 감염병 사태가 발생할 시 적절히 감당할 수 있도록 해야 한다. 코로나19가 끝나면 예전으로 돌아갈 것 같지는 않다. 특히 화상회의는 오프라인 회의가 어색할 정도로 익숙해지고 효율성도 높아졌다. 화상진료의 경우에도 이제는 논의의 장으로 나와야 할 것 같다.

김병근: 코로나19 때문에 자의든 타의든 변화를 주도하고 발전시키는 경험을 했다. 평택박애병원은 10년 전부터 새로운 병원을 짓겠다는 계획을 세우고 몇 번이나 시도했지만, 오히려 코로나19 진료를 담당하면서 이를 구체화하는 계기가 됐다. 올해 겨울까지 특별한 대유행이 없다면 거점전담병원을 졸업할 텐데 종합병원 고유의 기능으로 복귀하기 위해 리모델링부터 할 것이다.

위기대응 능력, 유연근무, 원격진료, 재택근무 등을 경험하면서 내·외부환경요인에 정보가 축적됐다. 이를 바탕으로 리모델링하는 병원은 디지털 전환까지 염두에 두고 고민할 방침이다. 변화와 혁신을 쉽사리 받아들이지 못했던 의료계의 성격을 코로나19로 인해 극복했다고 본다. 앞으로 값진 경험을 잘 수집하고 계승해 미래를 준비해야 한다.

김영진: 시화병원의 경우 가장 유연한 대처를 한 곳이 간호부다. 갑작스러운 상황에도 인력 조정과 보직 변경 등이 가장 수월했다. 반면 행정부서는 애당초 인력이 적어 적절한 대처가 어려웠다. 앞으로 병원 내 행정부서 인력의 멀티롤 역할이 더 강화돼야 할 듯 하다. 특히 진료부서는 갈등이 많았는데, 앞으로는 위기 시 진료부가 유기적으로 움직일 수 있도록 미리 준비하고 생각해 경영진이 시뮬레이션해야 실제 상황에 적절히 대처할 수 있을 것 같다.

추영수: 간호사와 의사가 협업을 통해 신뢰를 구축하게 된 기회가 됐다. 간호조직 입장에서는 감염병 전문인력을 평소에 확보해야 새로운 감염병 대유행이 와도 노하우를 잘 유지하면서 루틴을 만들 수 있다. 리스크 관리 측면에서 일회성이 아닌 준비된 조직으로 나아갈 수 있는 발판을 마련해야 할 것이다.

김재학: 코로나19로 변화된 문화는 당연히 유지될 것이고, 추가적인 발전도 이뤄질 것이다. 병원이 스마트한 조직으로 나아가기 위해 해결해야 하는 문제들이 코로나19를 기점으로 해결됐다.

이는 단지 코로나19를 극복하기 위한 일회성 해결책은 아니었을 것이다. 병원 부서별로 조직을 관리하고 평가하고 재배치하는 작업 등을 경영진과 직원들이 습득하게 됐다. 아마 영원히 머릿 속에 있을 것이기 때문에 앞으로 한걸음 한걸음이 발전적으로 나아갈 것이다.

좌장: 조직이 유연성, 회의문화, 직원교육, 채용문제 등 여러 문화가 바뀌었다. 이 과정에서 어떤 것을 배웠나? 그리고 앞으로 무엇을 얻게 될 것인가?

정승용: 행정조직뿐만 아니라 간호사, 의사, 교수들도 모두 멀티플레이가 필요하다는 것을 배웠다. 업무에 칸막이가 없어진 것이다. 중환자 진료를 볼 수 있는 간호사 교육훈련 시스템을 갖춰 일반 간호사도 위기 시 투입될 수 있도록 해야 하고, 의사들도 세분화된 전공 분야를 제너럴한 교육을 통해 어느 정도까지는 감당할 수 있는 환경을 만들어야 할 것 같다. 코로나19가 끝나더라도 병원 내 모든 직군의 조직 유연성을 어떻게 높일 것인지 고민하게 될 것 같다.

김병근: 가보지 않은 길이라고 하더라도 한가지의 목적과 목표에 마음이 모이면 극복할 수 있다는 값진 경험을 했다. 위기를 위기로만 보지 않고 경영 혁신의 기회로 삼아 돌파구를 찾는 방법을 알았다. 직원들은 누구나 그렇듯이 처음에는 사명감으로 접근한다.

경제적인 관점이 아니라 정서적인 조직관리 말이다. 하지만 이런 생각이 바뀌는 데 불과 며칠 안 걸렸다. 다양한 보상체계와 감동경영이 없으면 사명감만으로, 단순 설득만으로 직원을 움직이게 할 수 없다. 비단 MZ 세대만 그런 것이 아니라 기존 세대도 모두 그렇다는 것을 깨달았다. 앞으로 지속 가능한 경영을 펼쳐 성장하기 위해서는 모든 직군이 공정한 평가와 적절한 보상을 받도록 해야 한다. 예를 들어 우리 병원은 외부 파견 간호사 급여 때문에 기존 간호사의 사기가 많이 꺾이지 않게 오염존 근무 간호사를 대상으로 특별수당을 바로 적용했다.

앞으로 경영 일선에서 모든 영역에 필요한 방식이라고 생각한다. 평소에는 유능하고 똑똑한 직원을 선호하지만, 상황·사건·시기에 따라 성실한 직원이 더 가치 있는 경우도 많다. 먼 훗날에 후손들이 코로나19 팬데믹 때 무엇을 했냐고 묻는다면 최일선 현장에 있었던 경험이 더 빛날 것이다.

김영진: 코로나19를 통해 여러 직종에서 로테이션이 가능한 유연함과 속도가 중요하다는 사실을 깨달았다. 또 하나는 병원 직원들과 정책을 만드는 정부, 지자체, 지역사회 등이 서로 이해를 잘 못하는 경향이 컸는데, 병원 내 자체 교육을 통해서 이를 상의하고 토론한 후 공유하는 시스템을 만들어야 한다. 아울러 병원 직원 스스로가 연구하고 습득하는 교육 시스템도 필요할 것 같다.

추영수: 평소 일상 속에서 감염병 대비를 위한 전문인력 양성 노력이 필요하다. 결국, 사람이 가장 중요하다. 간호조직 입장에서는 코로나19로 인해 성장의 기회가 축소됐는데 이를 메꾸는 방안을 고민해야 한다.

또한 경력 간호사가 이탈하지 않는 매력적인 병원을 만들기 위한 노력이 계속돼야 하고 신규 간호사의 적응을 돕기 위한 조직 차원의 고민도 필요하다. 교육 방식도 대면에서 비대면으로 변화하면서 새로운 스마트 소통 플랫폼을 개발해야 한다는 생각이 들었다.

의료인의 사명감과 전문성을 높이기 위해 병원마다 특성에 맞춰 준비하고, 여러 직종과 여러 세대가 병원 안에서 어울려 조직 커뮤니케이션과 조직 공정성을 높이는 문화를 형성해야 한다.

김재학: 유연성을 자꾸만 얘기하게 되는데, 행정부서의 경우 너무 세분화된 조직은 비효율적이다. 100명이 10가지 일을 할 수 있는 것과 10명이 1가지 일을 할 수 있는 것은 다르다. 조직을 그룹화해 효율성과 유연성을 도모해야 한다.

좌장: 만약 본인에게 지금보다 10배 더 큰 용기가 있다면 조직과 인사제도에 있어서 어떤 것을 바꾸고 싶은가?

정승용: 다음 감염병에 대한 준비를 하고 싶다. 2015년 메르스 사태 때 호흡기안심센터를 건립하기로 논의했다가 묻혔는데, 코로나19로 인해 다시 부각됐다. 2025년 3월 완공이 목표인데, 향후 발생할 또 다른 감염병을 충분히 막아내기 위한 예산 증액을 과감하게 요구하려 한다. 여러 항체치료제 및 백신 등을 개발하는 과정에서 임상시험 플랫폼이 제대로 갖춰지지 않은 것을 느꼈다. 병원과 멀리 떨어져 있으면 임상시험이 어려워지는 만큼 병원 인근에 연구시설이 구축됐으면 한다.

김병근: 병원경영 환경은 갈수록 호락하지 않을 것이다. 평상시에 낭비를 줄이고 목표 중심 경영의 도입을 위해 조직을 재편하는 것이 좋다. 대한민국의 강점인 디지털 트랜스포메이션을 통해 스마트병원을 구축하면 상당 부분 해결될 것 같다. 또한 경영자와 간부들은 유연한 생각을 갖고 솔선수범해 새로운 문화를 학습하고 훈련해야 한다.

교육 시스템의 경우 의사든 간호사든 실습이 중단되거나 부실해졌는데, 코로나19 이후에는 AR과 VR로 일부 커버가 가능할 것 같다. 이를 좀 더 체계적으로 만들고 비상 상황에서 충분한 교육이 가능하도록 인프라를 갖춰야 한다. 환자를 이송하는 과정에서 카카오톡 단체 채팅방을 많이 사용했는데, 앞으로는 통합적으로 관리하는 앱이 필요할 것 같다.

코로나19 팬데믹 동안에 경험한 경험을 그대로 묻히지 않는 것이 중요한데, 개별 병원들이 주도하는 것은 한계가 있으니 정부가 주도해 모든 정보와 데이터를 통합해 정비한 후 비슷한 일이 발생했을 때 활용하면 굉장한 자산이 될 것이다. 개인적으로 지금보다 10배 더 큰 용기가 있다면, 100만명 정도 수용 가능한 커뮤니티 헬스케어 센터를 조성해 출생부터 사망할 때까지 질병 예방 및 치료를 밀착 관리하는 시스템을 만들고 싶다.

김영진: 코로나19 이전까지는 직원들이 진짜 무엇을 원하는지 몰랐던 것 같다. 코로나19를 겪고 나서야 조금씩 알게 됐는데, 만약 10배 용감하다면 내부 직원들과 더욱 소통하고 싶다. 직원들이 하고 싶은 이야기는 무엇이고 원하는 것은 어떤 것인지를 모두 알아내 병원이 나아가야 할 진정한 길을 찾고 싶다.

추영수: 감염관리 피로도를 낮추고 수행력을 높이려면 스마트병원 구축이 시급하다. 간호 인력의 업무 부담을 개선하는 스마트시스템을 도입하고 발전시키고 싶다.