진료과 MBO란

목표관리(MBO, Management By Objectives)란 전 구성원의 참여 과정을 통해 1.병원 또는 진료과의 미래 방향과 목표를 명확하게 설정하고, 2.목표 달성을 위한 전략을 실행하여, 3.그 결과를 평가, 피드백하는 전 과정을 의미한다.

최근 우리나라 병원에서는 진료과 수준에서 목표를 수립하고 전략을 실행하는 ‘진료과 목표관리(진료과 MBO)’가 확산되고 있다. 목표관리가 새로운 개념이 아닌데 왜 다시 재조명 되는 것일까? 우선 기존의 전략 혹은 경영진단방법과 진료과 MBO의 차이점을 살펴보자.

첫째, 진료과 MBO는 그 대상이 ‘진료과’라는 것이다. 기존의 목표관리는 주로 병원차원에서 진행되었다. 병원차원에서의 전략을 수립하다보니 진료과의 고유 환경과 환자 특성, 재무 상황이 잘 반영되지 않은, 종종 진료과와는 동떨어진 전략이 수립되고 실행되었다. 그러한 전략은 진료과에서 환영받을리 없다. 병원의 성과는 진료과 성과의 합으로 이루어진다고 볼 수 있는데 Top down 방식의 전략수립, 이행으로는 병원성과 향상으로 연결이 쉽지 않고 실행력 또한 떨어질 수 밖에 없다.

둘째, 데이터 기반의 재무적 분석을 토대로 진행된다는 것이다. 과거에는 대부분 병원에서는 진료과 수준의 재무자료(진료과 원가자료)가 없었기 때문에 진료과 수준의 전략을 수립하기가 쉽지 않았다. 그러나 요즘 대부분의 병원은 진료과 원가는 물론 세부실방(검사실, 병동, 수술실 등), 의사, 상병, 환자, 의료서비스(포괄, 행위수가) 원가도 보유하고 있기 때문에 효과적인 진료과 전략수립이 가능하다. 감(感)이 아닌 데이터에 기반한 구체적 목표와 실행전략을 수립할 수 있게 되었다.

그 동안은 병원의 전략만 존재했지 경쟁병원의 진료과와 경쟁하는 관점의 진료과 전략은 거의 없었다. 또한 병원의 전략을 실행하는 주체는 결국 진료과다.

진료과 MBO 실행

진료과 MBO는 전략을 수립하고 실행하는 과정으로 통상 △진료과 재무(원가)진단 △비저닝 워크샵 △지속적인 모니터링의 3단계로 진행된다.

진료과 재무진단 단계에서는 경쟁 병원의 진료과와 비교분석을 통해 재무적, 비재무적 성과를 진단한다.

(1) 비교대상 병원 선정: 원가시스템을 운영 중인 병원의 데이터베이스를 활용(요즘은 많은 병원들이 원가정보를 공유하고 있다)하여 병원 간 수익 및 손익정보를 벤치마킹하여 비교대상 병원을 선정한다. 통상 의사수가 유사하고 수익과 이익이 큰 병원을 선택하지만, 그러한 병원이 없는 경우에는 수익이 큰 병원 혹은 이익이 큰 병원을 선택한다. 아래 예시처럼 수익(X축), 이익(Y축) 측면에서 우상단에 있는 병원을 비교대상으로 선정한다.

(2) 분석방법론 수립: 수익 혹은 원가의 차이를 어떻게 세분화하여 분석할 것인지 방법론을 정의하고, 세부 분석지표를 확정한다.

(3) 자료수집 및 정제: 선정된 비교대상 병원의 자료를 수집하고 자료 정제를 한다.

(4) 재무진단: 타병원 비교를 통해 재무분석을 실시하는데, 구체적인 전략 수립을 위해 환자, 상병, 포괄수가까지 최대한 상세한 범위로 분석한다.

아래 예시처럼 비교대상 병원과 재무성과별로 어떠한 차이가 있는지를 분석하고 시사점을 찾는다.

(5) 진단결과 사전 공유: 진단결과는 비저닝 워크샵 전에 미리 공유함으로써 상호 검토과정을 거치는 것이 좋다. 이 과정에서 분석자료에 대한 사전 공감대를 형성하고 워크샵 과정에서 발생할 수 있는 거부감을 감소시킬 수 있다.

비저닝 워크샵 단계에서는 진료과와 관련된 모든 의료진들이 모여서 우리 진료과의 비전과 전략과제, 성과목표와 실행계획을 수립하게 된다.

워크샵은 진료과 MBO에서 가장 중요한 단계로 진료과의 현재 상황을 이해하고, 이를 바탕으로 집단지성을 발휘하여 우리 진료과의 발전을 위한 토의를 진행한다 (진료일정 상 웍샵은 주로 토요일에 수행).

(1) 교육 및 진단내용 설명: 본격적인 토의를 진행하기에 앞서서 목표관리의 취지와 웍샵 진행방법, 산출물, 그리고 지금까지 분석한 진료과 재무진단 결과를 설명하여 참석자들의 진료과의 재무적, 비재무적 상황에 대한 이해를 돕는다.

(2) 비전선언문 및 비전목표: 일정 기간(통상 3~5년) 내에 진료과가 달성하고자 하는 모습(미래상)을 간결한 문장(비전선언문)으로 표현하고, 비전이 달성된 상태를 확인할 수 있는 계량적 측정치(비전목표)를 정의한다.

(3) 환경분석(SWOT): 사전에 조사된 진료과의 강/약점, 기회/위협 요인을 공유하여 현재 진료과가 처한 내외부환경에 대한 공감대를 형성한다.

(4) 전략과제 도출: 비전 달성을 위한 진료과의 전략을 수립한다.

아래 예시처럼 최상위 비전을 달성하기 위한 전략을 고객관점, 프로세스관점, 학습성장(인프라)관점에서 Top-down 방식으로 정의한다.

(5) 성과지표 및 목표 수립: 각 전략은 달성여부와 달성도를 측정할 수 있는 계량 지표를 정의하고 연도별 목표를 설정한다.

(6) 실행계획표: 목표 달성을 위해 지금 당장 추진해야 할 과제를 정의하고 이를 추진하기 위한 세부 계획을 수립한다. 아래 예시처럼 과제를 추진하기 위한 세부과제를 정의하고 언제, 누가,어떤 산출물을 제시할 지 세부 계획을 수립한다.

마지막 단계는 지속적인 모니터링 단계로 워크샵 산출물을 보완, 확정하고 주기적인 피드백을 통해 전략이 잘 이행되도록 모니터링하는 과정이다.

통상 모니터링 단계에서는 별도 추진 조직이 구성되고 주기적으로 수립된 전략이 잘 이행되는지, 과정에서 장애물은 없는지를 살펴보아야 한다. 또한 전략이 잘 추진된 경우, 보상 등 동기부여로 그 효과를 극대화할 수 있다.

성공적인 진료과 MBO 실행을 위해

진료과 MBO가 성공하기 위해서는 어떠한 것들이 중요할까? 5가지 성공요소는 △초기 진료과는 실행의지가 있는 진료과로 선정 △재무, 비재무진단은 객관적 사실에 기초 △다양한 참석자 구성(의사 외 모든 의료진 참여) △명확한 목표의 설정 △적절한 책임과 역할 부여이다.

1. 진료과 MBO는 자발적 참여와 토의를 통해 진료과 목표와 전략을 수립하는 과정이다. 따라서 진료과가 실행의지가 없다면 실패할 가능성이 크다고 할 수 있다. 실행의지가 크거나 개선효과가 큰 진료과를 대상으로 먼저 진료과 MBO를 진행하는 것이 바람직하다.

2. 진료과의 상황을 객관적으로 바라보는 것이 중요하다. 따라서 데이터에 의한 분석을 통해 내외부적으로 우리 진료과의 위치가 어디인지를 객관적으로 바라보아야 한다. 우리보다 더 잘하는 병원은 반드시 존재한다. 그 병원들은 얼마나 잘하고 있고, 또 어떻게 잘하고 있는지를 살펴보고 우리 진료과가 무엇을 개선해야 하는지를 찾아야 한다.

3. 전체가 참여하여 진행해야 한다. 진료과 MBO는 의사만의 목표관리가 아니다. 진료과의 모든 구성원들이 머리를 맞대고 고민한다면 더 좋은 결과가 나옴은 당연하며, 더불어 강력한 추진력까지 얻을 수 있다. 실제 목표관리 프로그램이 진행되는 과정에서 제기되는 여러 문제들, 예를 들어 세션을 어떻게 조정하고 관리할지? 환자들에게 어떤 정보를 제공하여 만족도를 올릴지? 등 다양한 문제들에 대한 해답은 의사가 아닌 외래, 병동의 간호사, 의료기사, 행정직원들의 의견을 통해 제시되고 있다.

4. 목표를 명확하게 설정해야 한다. 목표 설정에 있어서 가장 중요한 것은 진료과가 추구하는 핵심전략 방향을 먼저 찾는 것이다. 그 핵심전략에 바라는 기대치를 객관화하면 목표가 된다. 목표가 명확해지면 해결해야 할 문제가 명확하게 된다.

5. 마지막으로 세부계획을 수립하고 책임을 할당해야 한다. 목표 달성을 위해 여러 과제들을 도출하고 세부 계획을 수립해야 한다. 그 과제를 가장 잘 수행할 수 있는 사람에게 과제를 할당하고 지속적으로 관리해야 한다. 대부분의 행정부서들은 사업계획 프로세스를 통해 과제를 도출하고 1년간의 계획을 세우는 일에 익숙하다. 세부 계획수립이 결국 진료과의 목표를 달성하는 초석이 될 것이다.

진료과의 목표가 설정되고 추진 전략이 합의되고 세부 추진계획이 수립되면 이제 남은 것은 구성원들의 결집이다. 개개인의 다양성이 존중되면서 동시에 공동의 가치가 명확히 설정되어야 한다. 이러한 공동의 가치가 합의될 때 진료과 MBO의 성과는 극대화될 수 있다.