[KHC2020 주제발표] 보다 스마트한 병원 관리
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[KHC2020 주제발표] 보다 스마트한 병원 관리
  • 병원신문
  • 승인 2020.12.31 00:00
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안나 예 존스홉킨스병원 정보관리부서 보조관리자

우리들은 다른 업계를 보며 수용 능력 관리에 대해 배우고자 노력하는데 그 중에서 가장 많이 비교를 하는 것이 항공업계다. 공항 관제탑을 보면 한정된 공간을 고도로 활용하며, 들어오고 나가는 수많은 종류의 비행기 등 다양한 변수를 관리해야 한다.

병원을 보면 저희도 비슷한 문제를 안고 있다. 입원 환자용 병상이 제한되어 있고 그 병상이 다 차 있는 경우가 많으며 또한 다양한 환자 유형이라는 변수를 관리해야 한다.

두 산업계는 매우 다르지만 도전 상황은 매우 유사하다.

항공업계에서 항공기를 제 때 지정된 게이트에 배치하는 것처럼 저희 커맨드 센터의 비전은 환자를 적시에 적재 병상에 배치하는 것이다.

우리들은 병원 수용 능력 관리면에서 세 가지를 중점적으로 보며 업무를 진행한다.

맨 처음 보는 것이 응급실 입원 대기다. 즉, 입원실 병상이 모자라서 환자가 응급실에서 대기하는 것이다.

두 번 째는 수술실 입원 대기다. 수술 후 환자를 수용할 중환자실이 없어서 환자가 수술실에서 기다려야 하는 상황이다.

그 다음은 우리 병원에서 치료받기 위해 환자를 수송하려 하는데 병실이 없어서 이를 거부해야 하는 상황이다.

이 세 가지 모두가 바람직한 상황이 아니며 이로 인해 환자의 결과 값이 나빠지기 때문에 이러한 상황이 발생하는 것을 최소화하려고 한다.

하지만 우리들은 커맨드 센터 하나 만든다고 한번에 문제가 해결되지 않는다는 것을 깨달았다.

결국 수용능력 관리 조직을 마련해야 했다. 이 모든 것이 하루 밤새에 이루어지지 않는다.

2014년에 출범했는데 커맨드 센터가 완결된 것이 2016년이다. 그 후로 아주 많은 일이 진행되었다.

커맨드 센터 구축을 위해 먼저 조직을 구성했다. 대규모 실무진을 두 팀 구성하여 많은 작업을 진행했다.

첫 번째 실무진은 마리 마가렛 제이콥스 지휘하에 실재 커맨드 센터를 구축하는 작업을 했다.

누가 커맨드 센터에서 일하고, 커맨드 센터에서 어떤 것을 볼 수 있는지 구성을 한 것이다.

두 번째 실무진은 짐 슐렌이 이끄는 업무 과정 개선 담당으로 커맨드 센터가 병원을 어떻게 운영할 지 그리고 어떠한 제도적 이니셔티브를 진행해야 할지에 중점을 두었다.

이 실무진단 위에 운영 고문위원회가 있는데 이 부분은 지배구조에서 아주 핵심적인 조직으로 각 임상과의 학과장으로 구성했다.

이들이 병원 각 과에서 모든 의사결정을 하기 때문에 초기부터 같이 참여하여 커맨드 센터를 구성하는데 필요한 중요한 의사결정을 할 수 있도록 조직을 구성한 것이다.

학과장들 모두 과학자 및 연구진들로 우리들이 데이터에 기반해서 운영 업무를 진행하는 것을 매우 반겼고, 기꺼이 참여해 주었다.

그 바로 위에 병원 이사진으로 구성된 ‘수용능력 최적화 위원회’가 있었다. 병원 각 과에서 의사결정을 하면 이에 대해 최종 결정을 해 주었다.

이 모든 과정에서 당시 CEO였던 주디 라이츠가 적극적인 후원자 역할을 해주었다. 그래서 우리 커맨드 센터가 주디 라이츠 커맨드 센터로 명명된 것이다.

커맨드 센터가 구성되고 많은 일이 있었다. 수용능력 관리부서가 병원내의 특정 기능을 하는 부서로 자리를 잡은 것이다.

이제는 더 이상 프로젝트가 아니라 직접 경영팀에 보고를 하는 정식 조직이 되었고, 병원 내의 모든 운영 부서들과 긴밀하게 협력하며 일한다.

모든 것의 기초는 시뮬레이션 모델이다. GE헬스케어는 우리 병원 조직을 심층적으로 살펴보고 시뮬레이션 모델을 구축하여 모든 환자의 들어오고 나가는 동선을 모두 파악했다.

동선 파악이 뼈대가 되어 여기에서부터 출발해 분석 작업이 이루어졌고, 커맨드 센터의 토대가 갖추어졌다.

시뮬레이션 모델을 통해 커맨드 센터에서 어떤 프로젝트부터 먼저 해야 할 지 파악할 수 있었으며, 여러 가지 가정을 해볼 수 있었다.

‘병상을 100개 더 늘린다면’, ‘수술을 줄인다면’ 등등과 같은 가정 말이다.

우리들이 배운 가장 큰 점은 한번에 해결가능한 건 없다, 쉬운 길은 없다는 것이었다. 원하는 수용능력 목표를 달성하기 위해서는 여러 가지 해법을 같이 병합해야 했다.

그리고 2016년 2월 주디 라이츠 커맨드 센터가 문을 열었다.

이런 종류의 최초 첨단 시설로 38개의 워크스테이션을 갖추고 있으며 4개 부서가 커맨드 센터에서 같이 일을 하고 있다.

이 4개 부서는 환자 병상 배당과 관리를 담당하는 ‘병상관리’, 담당 의사를 연결하는 ‘연결센터’, 환자 수송 헬리콥터나 앰뷸런스를 보내는 ‘이송반’, 그리고 환자의 전자 입원기록을 관리하는 ‘입원전담반’이다.

사실 이 네 부서는 항상 서로 소통을 해야 하기 때문에 이렇게 커맨드 센터라는 한 공간에 배치하는 것이 합당한 것이었다.

또한 GE헬스케어의 도움을 받아 방의 앞 부분에 보이는 ‘분석의 벽’을 만들었다. 여기 실시간 정보가 뜨는 모니터 말이다.

이 분석의 벽은 GE 헬스케어와 존스홉킨스병원이 협력하여 구축한 것으로 이를 통해 현장의 직원들을 실시간 정보로 무장할 수 있었다.

접근 및 시스템 균형, 수술 전/후 환자동선, 품질 & 안전, 퇴원 및 입원기간, 효율/처리량과 관련된 모든 정보가 여기에 뜬다.

벽에 22개 LCD 화면에 이러한 정보가 뜨는데 이것을 타일이라고 부른다.

타일은 세 가지로 분류할 수 있습니다. 첫 번째가 ‘상황 인지’타일로 3분마다 새로고침을 하기 때문에 이걸 보면 병원의 실시간 상황을 알 수 있다. 두 번째는 예측 타일로, 시뮬레이션 모델 및 기계 학습을 사용하여, 앞으로 7일간 어떤 일이 발생할지 예측을 한다.

그리고 마지막이 가장 중요한 ‘실천/행동’ 타일로 우리 직원들이 병원의 수용 효율을 증진하기 위해 어떻게 해야 할 지 알려주는 내용이 뜬다.

예를 들어 병상을 기다리는 환자가 있다고 하면 일정 시간이 지나고 나면 이에 대한 ‘경보’가 뜬다.

이게 어떻게 돌아가느냐는 질문을 많이 한다. 마술이라 답하고 싶다.

사실은 GE헬스케어가 우리 15개 시스템에 다 들어가서 특정 정보를 꺼내어 이를 GE 예측 논리 엔진에 넣어, 이해하기 쉬운 이 ‘분석의 벽’을 구성해 주었다.

덕분에 여기 뜨는 정보를 보고 쉽게 이해할 수 있는데, 모두 우리가 원하는 데로 맞춤 구성이 가능했다.

이제 커맨드 센터는 병원의 일일 운영의 일부가 되어, 환자들이 병원에 입원할 수 있도록 진행해줄 뿐 아니라 병원 내 환자들의 동선 및 수술 전후 흐름까지 모두 파악할 수 있다.

더욱 중요한 것은 이제 우리가 병원 운영에 있어 ‘중력의 중심 추’로 자리잡았다는 것이다.

담당 간호사와 일일 병상 미팅, 매주 기능 부서와 운영관련 미팅을 진행하며, 개선을 위한 프로젝트도 커맨드 센터에서 짠다.

그리고 특수 상황에서는 직접 주도권을 쥐고 신속하게 응급 상황을 처리한다.

그런데 실제 커맨드 센터의 효과를 확실하게 본 것은 코로나 사태 대응을 하면서부터였다.

코로나 사태 사례연구를 보면 세 가지 방식을 통해 커맨드 센터가 병원 운영에 큰 영향을 준 것을 알 수 있다.

첫 번째 일일 리더십 브리핑 진행, 두 번째 역학 모델링 활용, 세번째가 보건 시스템 전략 창출이다.

우리는 전염병 초기부터 리더십팀과 열린 소통을 하는 것이 중요하다고 생각했다.

우리 병원100명에 달하는 리더들과 하루에 두 번 미팅을 했는데 이를 ‘일일 리더십 브리핑’이라 부른다.

이 브리핑은 ‘우리집 상태’라고 하는 실시간 분석 결과를 보는 것부터 시작된다. 이를 통해 모두 현황을 파악하고 리더들이 신속하게 의사결정을 내릴 수 있었다.

입원 추세부터, 병원 현황, 최근 코로나 환자가 사용한 병실 & 해제 현황, 진단검사 결과가 나오기까지 소요시간도 보고, 최대한 효율적으로 움직이기 위해 노력했다.

또한 수술도 큰 영향을 받아서 수술실 일정도 계획을 잘 짜야 했습니다. 이러한 것이 병원 운영에 정말 중요한 것으로 드러났다.

그래서 이제는 이러한 브리핑을 일상적인 업무로 정착시킬 계획이며 커맨드 센터가 주도할 것이다.

그리고 우리들은 역학 모델링도 핵심적으로 활용하고 있다.

병원 의료진, 전문가들과 연계하여 여러 가지 시나리오를 가상하여 모델링을 하고 매주 업데이트 한다.

이를 통해 어떤 병상을 준비하고, 얼마나 많이 준비해야 할지를 예측할 수 있다.

수술실을 언제 얼마나 확보해야 하는지 등도 알 수 있다.

시뮬레이션 모델링 및 역학 모델링을 적극 활용하였으며, 그 성과에 대해 리더십팀에서도 매우 기뻐하고 있다.

또 마지막으로 가장 중요한 부분은 커맨드 센터가 보건 시스템으로 기능하게 되었다는 점이다.

커맨드 센터에서 전체적인 상황 파악을 한다. 즉, 다섯 개 자매 병원과 함께 코로나에 대처하기 위한 보건 시스템으로 함께 현황을 파악하는 것이다.

중환자실에서 돌봐야 할 환자가 발생하는 경우 우리 병원에는 중환자실 여유가 없을 때 전체 보건 시스템 차원에서 자매 병원에 여유가 있는지 확인해 그쪽으로 이송한다.

급하게 자체적으로 마련해야 할 필요가 없어지는 것이다.

그리고 시스템 수요 급증 대책도 세운다. 즉 전체 병원시스템에 걸쳐 최대 수요를 예측해 전략적으로 계획을 세우는 것이다.

우리들이 초기에는 코로나 환자를 모두 존스홉킨스로 배정했는데 그러다 보니 너무 부하가 걸렸고, 결국 보건 시스템 전체 차원에서 처리한 결과 전략적으로 대처할 수 있게 됐다.

그리고 체계적인 병상 할당을 진행했다. 환자분류 전담의 제도를 새롭게 도입해 환자 분류를 한 후 환자를 할당한 결과 전체 병상을 더욱 효율적으로 운영하게 되었다. 정말 성공적이어서 우리 커맨드 센터에 분류 전담의 직을 영구 배치하려 한다. 코로나로 인해 커맨드 센터가 병원의 일상적인 운용에 얼마나 유용한지가 증명됐다.

앞으로 커맨드 센터의 운용을 더욱 개선, 성장시켜 갈 것이다. 다음 단계로 저희는 이 네 가지 분야에 중점을 둘 것이다.

첫 번째가 시스템 관리 & 접근으로 지금까지 코로나 기간처럼 병원 보건 자원을 계속 개발 활용하여 전략 목표를 달성할 것이다.

두 번째는 수용능력 최적화로 이제 병원 전체적으로 환자 흐름 효율성을 최대화할 것이며 이를 위해 퇴원과정에 중점을 둘 것이다.

세 번째는 품질 & 안전으로 중앙에서 임상 정보를 모니터링해 이를 활용하여 환자 진료를 위한 안전과 품질을 개선해 갈 것이다.

마지막은 생산성과 장비 추적으로, 인력의 생산성 및 기기추적을 개선하여 임상의들이 시간 낭비를 최소화해 나갈 것이다.

이 과정을 거치면서 배운 교훈을 정리했다.

먼저 목표를 잘 정해야 한다. 목표는 달성하기 위한 것이기 때문에 목표 정의부터 잘 해야 한다. 지배구조도 중요한데 문화에 맞는 지배구조를 구축해야 한다. 시뮬레이션 모형이 성공에 중요한 역할을 했고, 이를 통해 큰 의사결정을 할 수 있었다.

상황 인지 대비 행동 전략 타일이 중요하다는 것을 알았다. 실제 현장에서 언제 개입해야 할지 정확히 알고 행동할 수 있으니까.

마지막으로 비전을 통합하고 확장해야 한다. 큰 비전을 가지고, 작은 것부터 시작하며, 지금부터 행동해야 한다.

모든 걸 한꺼번에 하려면 힘들다. 작은 것부터 하나씩 지금부터 해야 한다.

마지막으로 커맨드 센터의 성공을 위해 애써 주신 모든 분들께 감사드린다.


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