중소병원의 경영현황과 경영사례에 대해 짚어보고 이들 자료가 시사하는 바를 설명하고자 한다.

중소병원의 경영현황을 병원에서 발생하는 총수익과 총비용을 중심으로 분석한 결과 과거 1993년부터 2002년까지 10년간 전체 병원의 총수익과 총비용을 살펴보면 총수익은 연평균 8.4% 증가했으나 총비용은 8.5% 늘어났다. 수익이 비용보다 많기 때문에 약간의 흑자를 기록했다.
이중 300병상 이상 종합병원의 경우 총수익과 총비용이 각각 8.9%, 9.1% 증가했고, 300병상 미만 종합병원은 각각 8.0%, 7.9% 증가해 300병상 미만은 적자를 보였다. 병원급은 연평균 6.0%의 수익이 발생했고 5.8%의 비용이 들어 대형병원에 비해 수익과 비용이 모두 크게 낮았다.

병원의 총수익과 총비용 중 의료사업으로 인한 수익과 비용을 보면, 연평균 8.2%의 수익증가와 8.5%의 비용증가를 기록해 결국 수익보다 비용의 증가율이 컸음을 보여주고 있다. 수익에 비해 비용의 증가율이 높았다.
300병상 이상 종합병원은 수익은 9.0% 증가했고 비용은 10.1% 증가했으며, 300병상 미만 종합병원은 수익 8.4%, 비용 7.7%의 증가율을 기록했다. 병원급은 수익 5.9%, 비용 5.5% 증가 추이를 보였다.

의료수익 및 환자수 증가추이에선 100병상당 외래수익와 입원수익은 93년 기준으로 모두 증가했으며, 100병상당 외래환자수와 입원환자수는 모두 93년보다 감소했다.
300병상 이상 종합병원의 경우 외래수익과 입원수익이 모두 증가했고 100병상당 외래환자수는 증가한 반면 입원환자수는 감소했다. 300병상 미만 종합병원은 외래수익, 입원수익이 모두 증가했고 외래환자수와 입원환자수도 모두 증가했다.

모든 지표에서 다른 병원군이 연평균 8% 이상 증가율을 보인 반면 병원급 의룍관의 경우 수익과 비용 모두 5% 대를 기록, 점차 경쟁력이 낮아지고 있음을 짐작할 수 있다.

과거에는 수익과 비용 모두 8% 이상 증가했지만 최근의 수익상승률은 상당히 둔화되고 있는 추세이다.
총수익의 최근 증가율은 2% 수준이며, 의료수익증가율은 4% 수준이다. 특히 최근 건강보험수가 상승률은 2.87%에 불과하다. 비용은 최소 5.5% 이상 증가했다. 따라서 어느 시점이 될지는 모르지만 비용곡선이 수익곡선을 상회할 가능성이 높을 것으로 보인다.

중소병원의 경영사례
일선 병원의 경영사례 분석을 통해 다른 병원에 벤치마킹의 기회를 부여하고, 전체 병원의 경쟁력 제고를 유도하기 위해 2004년 5개 중소병원에 대해 시행했다.
병원의 내외부 경영환경 즉, 인구수와 병상수 등의 시장환경을 비롯한 진료권 상황과 병상규모, 병상이용률, 성장단계 위치, 환자진료, 경영실적 더불어 병원의 경영혁신 전략포인트와 경영전략 실행후 효과 등을 함께 분석했다. 경영혁신 전략에선 경영건실성 확보와 경영능력 제고, 진료능력 향상 등을 주요 포인트로 삼았다.

이중 A병원의 경우 402병상 규모의 종합병원으로 약 298명의 인력을 갖춘 병원으로 경영개선제도 도입 전까지 15년 연속 적자를 시현하고 있었다. 직원들의 무사안일주의 의식이 팽배했고, 소모적인 노사대립이 악순환됐으며, 공공의료기관으로서 정체성 상실 및 지역주민의 외면 등이 장애요소로 작용했다.
98년 경영개선제도 도입 후 경영마인드를 가진 원장을 영입하고 태스크포스팀을 구성, 가동했으며, 의사결정 과정을 대폭 개선했다. 수익증대를 위해 요로결석클리닉과 소아내분비클리닉 개설 등 진료영역을 확대했고 시설 및 최신의료장비도 보강했다. 직원의 의식개혁과 자질향상을 위해 경영개선 제안제도 등 직원의 경영참여를 유도했으며, 복지개선, 교육확대와 안정적 노사관계 유지 등에도 심혈을 기울였다.

그 결과 A병원의 경우 97년 78%였던 병상이용률이 2003년 99.8%까지 올랐으며, 당기순이익도 97년 7억4천900만원의 적자에서 2003년 2천3백만원 흑자구조로 돌아섰다. 공공병원 기능을 살려 복지시설에서의 무료진료활동을 늘렸고, 무료급식소 운영, 무료진료사업 등도 과거보다 크게 확대했다.

B병원의 경영사례를 보면, 지방 군소재 250병상 규모의 17개 진료과를 운영하는 종합영원으로 인근에는 종합병원 1곳, 병원 2곳, 의원 30곳 등이 있었다. B병원은 입원, 외래환자가 2000년을 정점으로 꾸준히 하락하고 있었고 의료수익도 정체상태에 있었다.
병원의 경영전략은 신규 수익원을 개발하고 병상공급을 확대하는 한편 재무구조 안정과 의료서비스 질 및 환자만족도 제고 등이었다.
유능한 CEO를 영입했고, 지속적인 재무구조 개선을 통해 이자비용을 최소화했으며, 환자만족도 제고를 위해 친절위원회, 퇴워노한자 방문제도 등을 실시했다. 의료수익 다각화 전략으로는 인공신장실을 개설했고, 가정간호사업을 실시했다. 비용통제 전략으로 연봉급제로 인건비를 통제하고 의료정보화로 비용을 줄이는 노력을 했다.

그 결과 B병원은 2000년 124억5천200만원의 의료수익이 2003년 127억5천500만원으로 회생하고 있었다. 가정간호 이용자와 인공신장실 이용자도 늘어나는 등 회복 움직임을 보이고 있다.

C병원은 충남 군소재 485병상 규모의 공공의료기관으로 이중 215병상이 급성기, 90병상이 치매요양병상, 180병상이 정신과로 운영되고 있었다. C병원은 강력한 리더십에 기반한 과감한 구조조정에 초점을 맞추고 진료기능, 공공의료 기능 확보에 매진했다.

경영전략 실행 후 2001년 68%였던 병상이용률이 94%로 늘어났고 외래환자수와 입원환자수도 각각 26%, 20% 증가했다. 2001년 당기순이익 16억원 적자도 2004년 1, 2억원의 흑자경영으로 돌려놓았다.

D병원은 서울 소재 200병상 규모의 정형외과 전문 종합병원으로 병원장의 탁월한 리더십과 정형외과 전문 종합병원이라는 성공적 포지셔닝을 살리는데 주안점을 뒀다.

병원의 경영전략 실행 후 D병원은 전국적 환자분포와 지속적인 환자증가를 기록했고 더불어 의료수익과 당기순이익도 증가한 것으로 나타났다.

E병원은 233병상 규모의 종합병원으로 병원의 경영환경 분석결과 지역인구가 지속적으로 증가하고 있으며, 5km 이내 병원급 의료기관이 없는 것도 장점이었다. 그러나 20-30분 거리에 종합병원 4곳이 있고 교육관련 법규개정에 따른 비용증가 등도 부담이 됐다.

경영전략은 부가적 수익창출이 가능한 대안을 마련하는데 맞췄고, 의원과의 차별화전략도 폈다. 그 결과 입원 및 외래환자는 지속적으로 늘어났고 의료수익도 증가하고 있었다.

이상과 같이 5개 병원의 경영사례를 종합한 결과 직원들의 위기의식과 위기상황을 돌파하려는 의지 그리고 병원장의 리더십 등이 성공으로 가는 필수 요소로 분석됐다. 또 직원의 의식 개혁과 투명경영, 노사화합, 의료서비스 질향상 노력 등이 요구됐다.

원가절감이나 서비스 혁신, 사업구조조정 등도 중요하지만 이것보다 수익창출을 위한 새로운 시장공간을 창출하고 전략적인 시장을 만드는 것이 더욱 필요하다.

특히 조직을 구성하는 기본요소 즉, 구성원을 독려하고 솔선수범하는 리더가 필요하고, 실천지향적인 조직문화와 병원이 원하는, 필요로 하는 인력과 이들의 적재적소 배치 등이 갖춰져야 하며, 더불어 인적, 물적자원 프로세스와 전략 프로세스, 관리운영프로세스 등이 필요하다. 아울러 체계적, 시스템적 접근도 따라야 한다.