병원과 병원인의 병원신문 최종편집2022-11-30 20:03 (수)
윙맨 능력의 합이 경영자의 능력이다
상태바
윙맨 능력의 합이 경영자의 능력이다
  • 병원신문
  • 승인 2022.06.13 06:00
  • 댓글 0
이 기사를 공유합니다

박개성 엘리오 앤 컴퍼니 대표…병원경영의 실전 전략(8)
잘 나가는 병원 리더에겐 반드시 훌륭한 윙맨 있다
좋은 보직자 한 명, 성과 및 분위기 획기적으로 바꿔

■ 병원장이 북치고, 장구 쳐야 하는 이유

대학병원이나 중소병원이나 할 것 없이 의료원장이나 병원장이 나서지 않으면 움직이지 않는 병원이 적지 않다. 일반 직원은 그렇다 해도 부서장들도 지켜보고 있으면 되는 것이 별로 없다. 답답한 마음에 직접 나서면 ‘계장’이니 뭐니 하며 비난을 받곤 한다. 자신의 역할을 충실히 수행하여 경영자가 그가 맡은 일을 신경 쓰지 않아도 되게 하거나 경영자의 전략적 업무를 지원하는 훌륭한 윙맨(Wingman)이 적기 때문이다.

병원의 자유설문에서 등장하는 일부 부정적인 부서장들의 모습이 있다. ‘잘못 지시해도 그대로 하니 로봇이랑 일하는 것 같다. 실수가 잦아 일이 두 배가 되는 것이 기본이다. 세상이 바뀌어도 공부하지 않는다. 30년 된 공무원도 이보다는 더 열심히 할 것 같다. 병원이 망해도 퇴근시간을 지킬 것이다. 웃지는 않더라도 퉁명스럽지는 않았으면 좋겠다. 업무요청을 하면 무조건 다른 부서의 일이라고 한다. 본인 부서만 생각한다...’. 전문성과 주인의식, 책임감에 대한 지적들이 주를 이룬다.

스타플레이어도 윙맨이 있을 때 진가를 발휘하듯이, 잘나가는 병원의 리더에게는 반드시 훌륭한 윙맨들이 있다. 병원에는 한직(閑職)이 없다. 모든 직역이 중요하다. 특히 진료부원장, 행정부원장(행정처장), 기획실장, 간호부장, 총무부장, 원무부장 등 핵심 보직자의 역량에 따라 병원경영에 엄청난 차이가 나는 것을 수없이 목격했다. 스포츠에서 감독만 바뀌었을 뿐인데 팀이 완전히 달라질 수 있는 것처럼 훌륭한 보직자 한 명은 그 분야의 성과와 분위기를 획기적으로 변화시킬 수 있다.

경영자들은 함께 하는 보직자를 탓하지만, 냉정하게 보면 보직자(윙맨)의 능력 합이 경영자의 능력이다. 훌륭한 윙맨을 만드는 것이 경영자의 핵심적인 역할이기 때문이다.

■ 경영전략에 따라 조직을 개편해야

병원장을 대신해 일상적인 업무를 수행할 윙맨이 없는 이유는 의도를 가지고 육성하지 않았기 때문이다. 특히 중소병원은 보직을 순환하지 않아 다른 분야에 대해서는 경험이 없다. 그러면 본인의 분야에는 전문성이 있어야 하는데, 업무방식과 수준은 과거와 다를 바가 없다. 병원 초창기이던 20여 년 전에 입사한 부서장들의 역량은 병원의 성장과 비례하여 성장한 경우가 흔치 않다. 그래서 그들을 믿지 않고 병원장이 모든 일에 관여하고, 부서장은 성장의 기회를 박탈당하는 악순환이 돌고 있다.

병원의 규모는 몇 배로 커져도 조직은 진화되지 않는다. 예를 들면 규모가 상당히 큰데도 여전히 총무팀 하나로 모든 기획, 인사, 구매, 홍보 등의 업무를 수행하는 경우가 있다. 많은 업무를 담당하다 보니 보직자 한 명에게 권한과 책임이 몰리고 기능별로 한 명씩 담당하게 된다.

담당자는 배울 사람도, 교육도 없이 혼자서 적정한 수준에서 정리하여 팀장에게 보고하게 된다. 병원의 부서장들도 루틴한 운영업무에만 집중하여 전략적 업무를 소홀히 하게 된다. 게다가 새로운 전략을 세워도 유사한 업무를 하는 팀장에게 겸직시켜 추진하는 경우가 많다. 새로운 전략을 세우면 이를 추진할 수 있는 조직과 사람을 배치해야 한다. 그래야 전문성도 쌓이고 업무도 신속하게 추진된다. 그래서 ‘조직은 전략을 따른다(Structure follows strategy)’는 챈들러의 말이 경영의 금언이 된 것이다.

급성장한 E종합병원은 새롭게 수립된 경영전략을 추진하기 위해 조직을 신설하거나 재편했다. 기획실을 신설하여 전략기획팀, 의료혁신팀, 수가기획팀, 홍보팀을 총괄하게 하고, 적극성이 있는 일반직과 행정역량이 있는 간호사를 충원하였다. 의료혁신팀은 환자의 편의 제고나 구성원의 원활한 업무처리를 위해 필요한 과제를 찾아서 개선하는 역할을 담당하였다.

구매와 외주업체 관리 등의 유관 업무를 묶어 한팀으로 정비하고, 콜센터와 진료협력센터를 신설하여 전담인력을 보강함으로써 신환유치 등의 고객관리기능을 대폭 강화하였다. 먼저 내부 공모를 통해 필요인력을 배치했고, 적임자가 부족한 경우 외부공채로 충원했다. 주요 부서별 역량과 협조도 그리고 성과를 평가하고, 부서장이 3년마다 보직을 순환하는 원칙을 세웠다. 이때 평가가 우수한 부서장에게 직무를 선택할 우선권을 주었다.

■ 객관적 평가가 인재육성의 기본이다

창립 초기의 멤버였던 보직자들은 20년 가까이 보직을 했지만, 정년까지는 10년 이상 남은 경우가 적지 않다. 직원들은 급여도 다 같이 오르고, 승진의 가능성도 거의 없는 상황에서 열심히 일하거나 남다른 성과를 내어야 할 이유를 찾기 어렵다. 이런 구조에서 인사평가가 없거나, 인사평가를 한다 해도 경영진과 해당 부서장들에 의해서 하향식으로 이루어지다 보니 결과의 수용성이 떨어진다. 성과평가가 없으면 처세술이 영향을 많이 미칠 수밖에 없다. 그러다 보니 새로운 전략을 추진할 때 추가적인 업무를 하겠다는 직원이 없는 게 당연하다.

E종합병원은 상위자만 하위자를 평가하는 방식에서 벗어나 역량개발평가시스템과 부서 간 공유회를 통해 평가의 공정성과 투명성을 확보했다. 역량개발평가는 모바일과 PC 시스템을 통해 상위자-하위자, 동료 간에 언제 어디서든 쉽게 평가할 수 있도록 했고, 시스템적으로 왜곡평가를 제거할 수 있는 보완조치를 했다.

매년 초에 부서별 업무계획과 주요 목표치를 공유하고 중간보고와 성과보고를 하는 부서간 공유회를 개최한 후 매번 경영진과 부서장들이 평가했다. 발표를 50% 반영하고, 부서별 지표에 대한 성과를 측정하여 50%를 반영하게 된다. 싫어하는 부서장도 있을 수 있으므로 처음에는 원하는 부서만 참여하도록 하였다. 참여하는 부서는 모두 격려금을 받았고 평가결과에 따라 부서원들에게도 적지 않은 격려금을 지급하였다.

역량개발평가와 부서간 공유회에서 받은 평가 중 탁월한 부서장은 획기적으로 보상수준을 올렸고, 우수사례는 올해의 부서나 직원으로 포상을 했다. 점수 결과를 급여 인상, 보직 임면, 희망부서 배치, 우수직원 선출, 보직 임면 등 다양한 방면에 활용했다.

부서간 공유회를 하는 과정에서 전문가들이 양식과 다른 병원의 사례를 제공하며 교육도 하면서 발표를 도와주었다. 적극적인 부서장에게는 시간을 더 많이 할애하여 교육과 멘토링을 했는데 자신이 수행하는 업무와 관련된 교육이기에 효과가 매우 컸다.

부서 간 공유회를 하여 1년 정도 지나면 부서 간 이해도와 협조도가 높아진다. 이를 위해 부서에서 한 업무의 성과를 공유하고 앞으로 협조를 받아야 할 일을 설명하기 위해 부서원들이 함께 모여 의견도 내고 상의도 하게 된다. 부서장은 생각을 가다듬고 반복해서 발표연습을 하여 발표력도 매우 좋아졌다.

■ 투자 없이 인재도 시스템도 없다

경영자라면 누구라도 병원의 주요 문제를 함께 의논할 수 있는 윙맨을 원할 것이다. 그런 수준의 윙맨이 아니라도 각 영역을 믿고 맡길 수 있는 보직자들이 있기를 바라 마지않을 것이다. 그들이 있어야 일상적인 운영에서 벗어나 경영자는 병원의 미래를 밝히는 역할에 집중할 수 있다. 훌륭한 윙맨이 없음을 한탄할 필요는 없다.

지금까지 여력이 없어 인재육성과 시스템을 위해서 투자하지 못했을 뿐이다. 인재도 시스템도 경영자의 관심이나 예산과 같은 수업료 없이 저절로 만들어지지 않기 때문이다. 지금이라도 결단해야 한다. 전략에 적합한 조직으로 개편하고 적임자도 찾아야 한다. 부서장의 처우도 개선하고 경력 경로와 평가시스템 등 운영시스템을 구축하여 인재를 발굴하고 키워야 한다. 그래야 3년, 5년 후에 비로소 원맨쇼 경영에서 벗어나 진취적인 일을 할 수 있을 것이다.

<병원경영의 실전 전략 글 싣는 순서>

프롤로그: 실패한 혁신도 큰 자산.
1회: 변화는 ‘비전을 공감하는 것'부터.
2회: 리더십의 확장, 내가 아니어도 더 잘 할 수 있다.
3회: 의료품질을 타협하면 다른 방법은 없다.
4회: 누구나 명의의 가능성은 있다.
5회: 직업적 소명이 주는 힘.
6회: 홍보는 전방위로 해야 한다.
7회: 비용 절감은 진료수익의 20배의 효과가 있다.
8회: 윙맨 능력의 합이 경영자의 능력이다.
9회: 간호부가 밝아야 병원도 밝다.
10회: 환자의 집보다는 쾌적해야 한다.



댓글삭제
삭제한 댓글은 다시 복구할 수 없습니다.
그래도 삭제하시겠습니까?
댓글 0
댓글쓰기
계정을 선택하시면 로그인·계정인증을 통해
댓글을 남기실 수 있습니다.
주요기사