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[KHC2020 기조연설2] 포스트 코로나 시대 의료는 어떻게 바뀔 것인가?
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[KHC2020 기조연설2] 포스트 코로나 시대 의료는 어떻게 바뀔 것인가?
  • 윤종원 기자
  • 승인 2020.11.30 14:25
  • 댓글 0
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짐 슐렌 존스홉킨스병원 응급의학&수용 지휘본부 수석행정관
짐 슐렌 수석행정관
짐 슐렌 수석행정관

코로나가 확산되기 이전 우리가 의료관리(Healthcare management)에 대해 생각한다면 다른 산업이 어떻게 작동하는지 생각하고 효율성과 생산성 향상에 대해 생각해야 한다고 말했을 것이다.

하지만 지난 6∼7개월 동안 우리는 예상치 못한 전염병을 다뤄야했다. 중요한 것은 ‘예상치 못한 사건으로 우리가 무엇을 배웠는가?’이다. 지금 우리가 목도하는 것은 병원의 자원에 관한 우려다. 지금 병원 자원의 가용치를 넘어서고 있다.

팬데믹 상황에서 그리고 포스트코로나 시대에 의료 관리에 있어 다른 산업이 어떻게 작동하는지에 대해 생각해보고 효율성과 생산성에 확실히 초점을 맞출 필요가 있다. 이 부분에 대해 설명하겠다.

미국과 중국을 비롯해 전 세계적으로 전염병이 창궐하기 불과 몇 달 전, 존스홉킨스 공중보건대학과 세계경제포럼, 빌&멀린다 게이츠 재단과 함께 비상대응훈련을 실시하고 시나리오를 만들었다. 이것은 우리가 지금 실제로 경험하고 있는 것과 아주 유사하다. 우리가 확실히 발견한 것은 국가별로 이런 상황에 대한 대비 격차가 극심하다는 것이다.

의료관리에 있어서나 다른 산업에 있어 대비태세 격차가 크다. 비상대응훈련 끝에 우리가 권고사항으로 도출한 것은 백신, 치료제, 진단키트를 어떻게 생산할 것인지와 경제에 어떤 중대한 영향이 있는지 인지하는 것, 잘못된 정보와 의도된 가짜 정보를 구분하는 것이다.

다시 말하면 비상대응훈련의 결과가 실제와 소름 끼칠 정도로 맞아 떨어진다.

이러한 엄중한 팬데믹 사태에 대한 준비와 관련해서 사실 이 정도 일거라고 상상도 못했지만, 결과적으로 요약해보면 우리가 비상대응훈련을 통해 배운 것은 한마디로 ‘수용력(Capacity)’에 관한 것이다.

다양한 면에서의 수용력을 말한다. 어느 정도 갑작스러운 변화, 특히 의료관리에 있어 환자 수가 갑자기 급증하면 최상의 환경을 유지할 수 없다.

지난 10∼15년 동안 미국과 전 세계의 많은 국가에서 의료산업은 병원의 과한 수용력에 대해 경종을 울려왔다. 미국의 경우 시골지역과 도시 지역의 많은 병원이 문을 닫았다.

왜냐하면 병원이 경제적으로 자립할 정도의 충분한 병상 사용률을 가져가지 못했기 때문이다. 우리가 과한 수용력으로 인식하던 것은 내 생각에 갑작스러운 환자의 급증에 대비하기 위해 필요한 수용력이다.

지난 몇 개월을 통해 우리가 확실히 배운 것은 수용력이라는 것이 단순히 병상만을 의미하는 것이 아니라는 것이다.

점점 병원이 줄어들게 되면서 병원의 병상수도 감소했다. 병원이 줄어든 결과 병원 운영을 계속해서 하는 곳은 매일 매우 높은 병상 사용률로 병원을 운영하고 있다. 병상 사용률에 대해서는 잠시 후 좀 더 자세히 설명하겠다.

이번 팬데믹을 통해 우리가 배운 것은 의료관리의 ‘수용력’에 대해 이야기할 때 단순히 병원의 병상 뿐만 아니라 환자를 돌보는 데 필요한 의사, 간호사, 기술 의료진, 병상에서 환자를 돌보는 데 필요한 모든 사람을 말하는 것이다. 물론 병상의 환자를 돌보기 위해 필요한 물품도 여기에 포함된다.

우리가 수용력을 말할 때, 오픈할 수 있는 병상 수가 많으면 좋다고 할 수 있다. 하지만 병상을 오픈 할 수 있는 유일한 방법은 환자가 있어야 하는 것이다. 환자를 확보하는 것은 그렇게 쉬운 일은 아니다.

앞서 언급했듯이 운영되는 병원들은 매우 높은 병상 사용률을 가지고 있다. 이는 물론 당신이 어느 지역의 어느 병원에서 일하느냐에 달려있다.

내가 말하는 것은 이곳 존스 홉킨스 병원은 기본적으로 평균 병상 가동률이 94%다. 다른 병원의 응급실에 있는 환자들이 존스 홉킨스 병원으로 이송을 기다리고 있는 상황과 입원 수속을 기다리는 것을 고려하면 실제로는 대부분의 기간동안 100% 이상의 병상 점유율을 보여주고 있다.

따라서 우리는 병상 활용률을 어떻게 다루는지에 대해 배워야 한다. 왜냐하면 미래에 병상이 더 필요하다고 병상이 늘어날 수 있는 것은 아니니까. 따라서 점점 더 줄어드는 자원을 어떻게 관리할지에 대해 배워야 한다. 우리가 하고 있는 일을 보다 효율적으로 하는 것에 초점을 맞춰야 한다.

동시에 우리는 단지 효율성만 생각할 수는 없다. 효율성뿐만 아니라 우리는 퀄리티, 환자의 안전, 환자의 결과, 환자 서비스에도 관심을 가져야 한다.

따라서 한 장소에서 이 모든 것을 잘 결합해서 병원을 운영하는 것은 매우 바쁘고 복잡한 일이다. 우리가 한 번에 많은 부분을 관리하려면 과거와는 다른 방식으로 생각해야 한다.

딜로이트 그룹(Deloitte Group)은 미국의 대형 컨설팅 그룹으로 의료관리도 병원의 환자 흐름을 관리하기 위해 항공교통 커맨드 센터처럼 운영해야 한다고 제안했다. 다행스러운 것은 존스 홉킨스 병원에서는 이와 같은 생각을 5년 전에 했다.

존스 홉킨스 병원 내 커맨드 센터(Command Center)는 하루 24시간 항시 운영되고 있다. 내 생각에는 미래가 바로 여기에 있다.

우리가 이곳 커맨드 센터에서 무엇을 하는지에 대해 자세히 설명하겠다.

만약 지금 우리가 함께 있다면 아마 여러분 대부분은 비행기로 도착했을 것이다. 나는 비행기를 타면 창밖을 바라보는데 보통은 다른 비행기를 거의 볼 수 없다.

그러면 보통은 비행기를 타고 가면서 “하늘에 우리 비행기만 있고 한 지점에서 다른 지점으로 이동하는데 조종사가 뭐 힘들게 있겠어?”라고 생각할 것이다. 그저 조종사가 앉아서 “나는 여기서 저기로 이동할거야”라고 버튼을 누르면 비행기가 여러분을 목적지로 이동시켜주니 매우 간단하게 여길 것이다.

하지만 사실은 여러분이 세상 어느 상공에 있더라도 결코 혼자가 아니라는 것이다.

수천대의 비행기가 하늘에 떠 있다. 이들 비행기 중 많은 사람들이 당신과 같은 장소로 가려고 한다.

만약 여러분이 저 비행기들 중 하나에 타고 있다면 당신이 원하는 공항에 도착하기 위해 그저 운에 맞길 것인가. 아니면 누군가가 저 모든 비행기의 흐름을 관리하길 원하나.

장담하건데, 여러분은 누군가가 비행기의 흐름을 관리하길 원한다고 말할 것이다. 당연히 정확한 항로를 통해 정확한 시간에 여러분의 공항에 안전하게 도착하길 원할 것이다.

이것이 바로 항공 교통 관제시스템이며 여러 면에서 우리 존스 홉킨스 통제 센터가 하는 일이기도 하다. 비행기를 제 시간에 올바른 장소에 이동시키는 대신 우리는 환자를 제 시간에 올바른 병상으로 입원시키는 것이다.

흥미로운 것은 병원의 통제소도 항공교통 관제소와 마찬가지로 수많은 변수에 직면한다는 것이다. 우리는 커맨드 센터에서 병원의 수용력에 직면한다.

항공교통 관제소에서 항공기와 항로에 대해 얘기하듯이 우리는 병원의 커맨드 센터에서 환자와 병상의 수용력을 다룬다. 우리는 여전히 병상 점유율이 높고 환자의 입원과 퇴원, 피크타임을 다루어야 한다. 우리는 병원의 수용력에 대해 얘기한다. 따라서 항공교통 통제소와 병원의 관리통제소는 매우 유사하다.

본격적으로 설명하기에 앞서 병원의 관리는 점점 더 복잡해지고 있다. 이것은 존스 홉킨스 병원에서 구축한 시뮬레이션 모델 중 하나의 다이어그램으로 환자가 병원에 입원하는 시간과 환자가 필요한 시간 사이에 294개의 가능한 경로가 있음을 보여주는 복잡한 시스템이다.

따라서 저는 여러분이 이해할 수 있도록 설명할 것이다. 결코 간단한 시스템이 아닌 복잡한 시스템을 다뤄야 하기 때문이다. 즉, 병원내 연구를 통해서 우리가 환자를 효율적으로 관리하려면 항상 다수의 처리가 동시에 진행되고 완벽한 동시간대에 협업이 필요하다.

다행스럽게도 이러한 어려움에 직면하는 것이 우리가 처음이 아니라는 것이다. 다른 모든 산업들도 복잡한 운영을 관리하는데 어려움을 겪고 있다. 그들 모두 잘 하고 있다.

그럼 우리도 잘할 수 있다고 생각하겠지만 우리는 특별히 환자를 보살피기 때문에 다른 산업들과는 다르다. 항공교통 통제와도 다르다. 페덱스(FedEx)와도 다르다. 우리는 움직이는 소포를 다루는 것이 아니다.

분명한 것은 아마 모든 산업이 퀄리티와 안전, 서비스 결과, 서비스에 대한 성과, 분명 이 모든 산업이 효율성에 관심을 둘 것이다. 모든 산업에 있어 이 5가지는 매우 중요하다. 우리가 특별히 환자를 다루는 점만 빼면 다른 산업들과 비슷한 관심사를 가지고 있는 것은 맞다.

그래서 그들은 어떻게 할까? 그들은 지금 내가 언급할 시스템 공학을 사용한다고 말할 것이다. 나는 우리가 시스템 공학의 개념을 의료 분야로 가져와야 한다고 생각한다.

시스템 공학은 많은 의미를 가지고 있다. 즉, 중요한 데이터를 사용한다는 것인데, 여러분은 고도의 데이터 분석 및 시뮬레이션, 최적화 모델을 사용한다.

여러분이 변화를 추구할 때 프로세스와 시스템을 구축에 매우 체계적이고 조직화된 방식을 적용할 수 있다.

여러분은 커맨드센터에 시스템과 직원을 함께 배치해야 한다. 실시간 정보를 제공하고 예측 정보를 제공하며 직원들이 해야 할 일을 할 수 있도록 권한을 부여해야 한다. 이것이 바로 내가 의미하는 의료관리 속 시스템 공학이다.

그럼 어떻게 운영해야 할까. 퀄리티와 안전, 환자의 흐름, 수용력 관리, 실적 개선. 우리가 언급하고 있는 시스템 공학이 이루어지는 곳이 바로 커맨드 센터(Command Center)이다. 잠시 후 커맨드 센터에 대해서는 더 자세히 설명하겠다.

우리가 기술의 사용에 대해 이야기할 때 이곳 커맨드 센터의 핵심이 바로 기술이다. 오늘 존스 홉킨스의 커맨드 센터에 대해 이야기하고자 한다. 이곳 존스 홉킨스 병원의 커맨드 센터는 매우 정교한 기술을 보유하고 있다. 실로 대단한 기술이 이곳에 있다.

존스 홉킨스에서 운영하고 있는 커맨드 센터는 GE Healthcare와 파트너십을 맺고 있다. GE Healthcare는 매우 정교한 시스템이다.

GE사의 의료관리 시스템은 수용력 관리에 매우 정교화된 기능을 제공하고 있다. 매일 매일 존스 홉킨스 커맨드 센터에서 많은 직원들이 수용력 관리를 담당하고 있고 일부는 존스 홉킨스 의료 시스템에서 매순간 가용 자원이 잘 활용되도록 노력하고 있다.

존스 홉킨스 병원은 수용력 커맨드 센터를 가지고 있으며 시스템 공학의 접근 방식을 통해 매일 매일의 적극적인 수용력 관리의 도구로써 커맨드 센터를 활용하고 있다.

우리는 다가올 코로나를 어느 정도 예상했기 때문에 필요한 조치를 취했다. 우리는 한정된 자원으로 증가하는 병상 수요를 컨트롤해야 하는 어려움에 직면해 있었다.

우리는 가용한 병상을 모두 사용하고 있었기 때문에 더 이상 병상 수를 증가시킬 수 없었다.

그러면 한정된 자원으로 증가하는 병상 수요를 어떻게 감당해야 할까? 여기에 바로 대기행렬(Queue) 이론이 있다.

여러분은 활용 가능한 한정된 자원 내에서 수요를 관리할 수 있다. 여기서 수요는 입원환자다. 일단 입원 병상 활용의 티핑 포인트를 통과하게 되면, 환자의 대기 및 지연이 급격히 증가하는 것을 보기 시작할 것이다. 환자를 돌려보내서 수요를 낮추는 것이 여러분이 원하는 것은 아닐 것이다.

병원 관리에서 티핑 포인트를 초과했을 때, 병원이 가득 차게 되면 응급실에서 기다리는 환자들이 발생하고 수술실 또한 예외가 아니다. 환자를 외부 병원에서 여러분의 병원으로 옮기는 것이 지연되기 시작한다. 만약 여러분이 3차 진료병원에서 근무한다면 이 모든 것이 우리가 중요하게 여기는 5가지에 영향을 줄 것이다. 퀄리티, 안전, 서비스, 결과, 효율성.

지금까지 병원관리가 매우 복잡한 노력이라는 점을 말했다. 하지만 정말 중요한 것은 시간, 공간, 용량이다. 환자 수, 병상 수, 입원 기간, 만약 이 세 가지가 완벽하게 균형을 이룬다면 순조롭지 않을까?

환자 수가 증가하고 입원 기간이 길어지는데도 누군가가 이를 조정하지 않는다면 상황이 힘들어질 것이다. 병원이 효율적으로 운영되지 않을 것이다.

이 세 가지뿐만 아니다. 가변성이 있으면 여러분은 힘들 것이다. 특히 바쁠 때는 더 할 것이다.

병상의 활용률과 점유율에 있어 반드시 가변성을 통제할 수 있는 수준이 되어야 한다. 매우 높은 병상 점유율 하에서도 우리는 일을 해야 하기 때문이다.

여러분은 의료관리에 있어 우리가 통제할 수 있는 부분이 거의 없다고 얘기할 수 있다. 하지만 꼭 그렇진 않다. 우리가 공장이 될 수는 없다.

모든 것이 로봇처럼 작동하고 모든 환자가 정확히 동일할 수는 없다. 또한 이러한 것들을 몇 초만에 처리할 수도 없다. 우리는 그렇게 할 수 없다.

공장은 99퍼센트 활용률로 운영할 수 있다. 하지만 병원은 환자의 도착 시간이 각각 다르기 때문에 모든 상황이 공장과는 다르다. 우리는 모든 것을 다 통제할 수는 없기 때문에 85퍼센트 이상의 활용률을 기대해서는 안된다.

그렇긴 하지만 만약 여러분이 높은 병상 점유 상황에서 일해야 한다면 환자들의 입원 기간을 통제해야 하고 입원과 퇴원을 통제해야 할 것이다.

따라서 이제 공간 사용을 최대화할 수 있도록 통제하는 방안들에 대해 말했다. 먼저 이러한 변화는 매우 어려울 것이다. 그것이 바로 우리가 걱정하는 부분이다.

그래서 시스템 공학과 의료관리 그리고 저는 우리가 시스템 공학이라는 우산 아래 이야기 할 세 가지 기본 범주가 있다고 생각한다.

사람, 기술, 프로세스 등이다. 하지만 우리가 의료관리에서 시스템 공학에 대해 구체적으로 이야기하기 전에 앞으로 몇 개월 또는 몇 년 동안 코로나 환자를 계속 돌보면서 나아갈 때 우리가 직면하게 될 새로운 도전에 대해 조금 이야기할까 한다.

우리가 포스트 코로나 시대를 맞이한다면 무엇이 우리를 기다리고 있을까? 글쎄, 우리가 다른 점을 배웠다고 생각하는 한 가지는 크로스 트레이닝(교차훈련)에서 절대적으로 유연성을 가져야 한다는 것이다.

실제로 우리가 여기서 이점을 얻을 수 있다고 생각한다. 여러분이 대학병원이나 3차 진료기관에서 일한다면 모든 것이 매우 전문화되어 있는 것을 알 것이다.

A유형 환자는 A유형 전공의 의사와 A유형에 속하는 간호사로부터 진료를 받게 된다. B유형 환자는 B유형 의사, 간호사, 의료진으로부터 진료를 받게 된다. 우리가 배운 것은 유연해져야 한다는 것이다.

유연성을 키우기 위해서는 크로스 트레이닝(교차훈련)을 제공해야 하며 의료진은 하나의 유형 이상의 환자를 돌볼 수 있어야 한다.

이렇게 해야 코로나 팬데믹 상황에서 돌볼 수 있는 환자 수를 최대화할 수 있다.

우리는 우리의 자원에 대해 알 수 있는 모든 것을 알고 있어야 한다.

존스 홉킨스의 커맨드 센터에서는 환자가 어디에 있는지 병상이 어디에 있는지 우리가 필요로 하는 가용 자원이 어디에 있는지를 알려준다. 때문에 커맨드 센터는 엄청난 가치를 지니고 있다. 여러분의 병원과 의료 시스템에서 자원을 인지하고 있다는 것은 매우 중요한 정보이다.

우리는 원격진료가 우리의 미래에 큰 역할을 할 것이라는 것을 알게 됐다.

존스 홉킨스의 아주 작은 원격 진료에서 거대한 원격진료로 이동했고 환자들은 하나의 기술로서 원격진료를 매우 환영했다.

인간면역결핍바이러스(HIV)를 치료할 때 원격진료에 대해 더 잘 이해하게 되었다. 여기에는 우리가 취해야 할 보편적인 예방조치가 있다. 앞으로 몇 달, 몇 년간 코로나 바이러스 환자를 진료하는데도 취해야 할 보편적인 예방조치들이 있을 것이다.

적어도 적절한 백신, 치료제가 나올 때까지는 말이다. 백신과 치료제는 시간이 많이 필요할 것이다. 의료진이 테스트로 해야 하고 지금도 그리고 앞으로도 환자를 돌보는 데 비용 증가도 있을 것이기 때문이다.

의료분야가 발전되면서 생각해봐야 할 기술에 대해 말하고 싶다.

여러분과 제일 먼저 이야기하고 싶은 것은 시뮬레이션 모델링의 사용이다. 적극적인 분석, 커맨드 센터에 대해 다시 한번 말하겠다. 

우리는 지금 시뮬레이션 모델링을 매우 적극적으로 사용하고 있다. 우리는 5∼6년 전쯤 우리가 집중해야 할 곳을 결정하기 위해 처음으로 우리의 프로그램을 사용했다. 개선을 위해 변경해야 할 가장 우선순위가 높은 프로세스가 무엇인지를 결정해야 했다.

우리는 세 가지 지표를 개선하고자 노력했다. 우리는 응급실 보딩 시간을 줄이려고 했다. 우리는 수술실 대기를 줄이려고 했다.

우리는 3차 진료를 받기 위해 존스 홉킨스 병원으로 이동되는 환자를 돌려보내는 회수를 줄이려고 했다.

우리는 어떤 프로젝트가 영향력이 큰지를 파악하기 위해 GE 헬스케어와 함께 구축한 매우 정교한 시뮬레이션 모델을 사용했다. 하지만 우리는 이를 신속하게 파악하는 것은 어려웠다.

하지만 이것은 개선을 보여주는 큰 차이를 만들기 위해 우리가 해결해야 할 프로젝트였다.

우리는 연간 예산책정을 위해 매년 시뮬레이션 모델을 사용한다. 우리가 재정 예산에 대해 이야기하기 전에 존스 홉킨스의 모든 부서는 환자 수를 예측할 것이다.

예상되는 수술 회수, 예상 볼륨(Volume)이 우리에게 가용한 병상내에서 이루어질 수 있도록 하기위해 시뮬레이션 모델을 이용할 것이다. 올 한 해동안 우리는 환자를 코호트하는 방식과 병상을 효율적으로 활용하는 방식에 대해 궁금할 수 있다.

우리가 커맨드 센터에서 5-6년간 경험을 쌓긴 했지만 우리는 이제 환자의 유입을 관리할 뿐만 아니라 시스템을 통해 환자의 흐름을 관리하고 퇴원시키거나 급성치료 건강관리시스템으로 전환하는 등의 변화를 시작하고 있다.

커맨드 센터에서 얻고자 하는 정보에 따라 커맨드 센터 근무자가 결정된다. 커맨드 센터는 성취하고자 하는 목적에 따라 다양한 모습을 갖는다. 

하지만 기술적 관점에서 보면, 여러분이 원하는 데이터를 결정해야 하고 기술팀은 여러분이 다양한 정보 시스템에 접근할 수 있도록 해당 데이터를 중앙 서버에 가져온 후 여러분의 스크린에 실시간으로 표시해 줄 것이다.

응급실을 통해서 또는 홉킨스 협진 병원의 이송센터를 통해서, 수술과 시술을 통해서, 오늘, 내일, 그리고 일주일 동안의 환자 유입을 예측할 수 있다.

이러한 예측을 통해 환자의 유입과 퇴원을 매칭시킬 수 있다. 환자가 수술실에서 나오면 이들을 위한 병상 확보에 대한 정보가 예측되고 알람을 통해서 스크린에 정보가 제공된다. 소리가 나는 알람이 울리면 그 알람에 응답할 책임이 있는 직원이 조치를 취해야 한다.

제가 중요하게 생각하는 것은 여러분이 원하는 정보가 무엇인지 신중하게 생각해야 한다. 따라서 여러분이 필요로 하는 정보를 표시해 줄 것이고 대부분의 상황에서 그 정보가 실시간으로 운영할 수 있는 실시간 정보라는 것이 매우 중요하다고 생각한다.

이제 무엇을 변경해야 할지에 초점을 맞춰보겠다. 성공의 중요한 열쇠는 리더십과 변화가 필요하다는 것에 대한 합의다.

여러분께 강력하게 권장하는 것은 여러분이 무엇을 실행하든지 변화관리의 기본원칙을 고려하라는 것이다. 변화는 어렵다.

우리가 항상 하던 대로만 했다면 우리는 아마 살아남지 못했을 수도 있다.

변화에서 수반되는 고통이 있더라도 이 고통과 함께 변화를 준비해야 한다.

우리는 환자가 성공적으로 병원에 입원하기 위해 입.퇴원 관리를 함께 해야 하고 시스템 측면에서 우리의 운영에 대해 생각해야 한다.

퇴원 프로세스는 시스템의 또 다른 예다.

우리가 권고하는 것 그리고 우리가 현재 시행하려고 하는 것은 최소 3일 전에 퇴원환자를 식별하여 환자와 상호 작용하는 다양한 그룹에 특정 작업을 할당하고 모든 사람이 동일한 레인에서 일하도록 하는 것이다. 가장 효율적인 방식으로 환자를 퇴원시키기 위해 발생해야 하는 일련의 프로세스를 수행한다.

이렇게 하면 존스 홉킨스에서 우리가 볼 수 있었던 것과 동일한 성공을 볼 수 있을 것이다. 존스 홉킨스에서 우리는 응급실 대기시간의 감소를 보았고 수술 대기시간의 감소를 경험했고 존스 홉킨스에 접근 가능한 라인을 통해 더 많은 환자를 받을 수 있었다.

존스 홉킨스에서 진행한 시스템을 통해서 병상 점유율의 티핑 포인트가 86%에서 94%로 증가했다.

실질적으로 16개의 병상을 더 확보할 수 있다는 것을 의미한다. 우리의 효율성을 최대한으로 끌어올린 것이다.

이 정도면 완벽한가? 아니다. 우리는 여전히 개선의 여지를 가지고 있다. 하지만 저희가 여러분께 제안한 기술 시스템을 사용함으로써 많은 진전을 이룬 것은 사실이다.

하지만, 홉킨스에 대해 정말 흥미로운 것은 일종의 초기 프로젝트뿐만 아니라 커맨드 센터를 세우고 성능개선 작업을 수행하여 이제는 병원내 하나의 기능이 되었다는 것이다.

커맨드 센터를 운영하는 수용력 관리실이 있으며 이제는 홉킨스 내 중추적인 역할을 하고 있다.

커맨드 센터는 홉킨스에서 일어나는 모든 일에 대한 운영의 중심이며, 특히 코로나 확산 동안 그 가치를 증명하고 있다.

수용력 관리실의 커맨드 센터 안팎에서 우리가 가지고 있던 문제점들, 우리가 논의해 온 사항들, 우리가 만든 결정들, 이러한 것들은 우리가 해온 일들과 우리가 사용해 온 기술들, 우리의 헌신적인 리더십, 변화가 필요하고 왜 이러한 변화가 필요한지 사람들이 이해하면서 서로 신뢰가 형성되었기에 가능했던 것이다. 우리는 존스 홉킨스 병원이 잘 운영되도록 힘써왔다.

따라서 저는 제안합니다. 우리는 어느 정도 성공을 거두었다. 하지만 우리가 더욱 노력해야 한다는 것을 알고 있다.

따라서 우리의 수용력을 최대화하기 위해 계속 노력할 것이며, 존스 홉킨스 외에도 더 많은 병원이 이러한 관리시스템을 가지도록 할 것이다. 퀄리티 및 안전 지표로 계속 확대해 나가고 앞으로 생산성과 장비추적 향상도 기할 것이다.

여러분의 행운을 빌겠다.


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