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4차 산업혁명 시대의 병원 리더십
문승권 다산경영정보연구원 원장(경영학박사)
2017년 12월 22일 (금) 15:43:19 병원신문 webmaster@khanews.com
   
▲ 문승권 원장
앞으로 다가올 지능정보사회(Intelligent Information Society)는 빅데이터와 AI(인공지능)가 결합한 지능정보기술이 삶의 다양한 분야에 활용되어 새 가치가 창출되고 발전되는 사회를 의미한다. 즉 데이터와 지식이 기존의 생산요소(노동, 자본) 보다 더욱 중요해지고, 다양한 제품·서비스의 융합으로 다른 산업 사이의 경계가 무너지며, 지능화된 기계를 통한 자동화가 지적 노동 영역까지 확장돼 경제·사회 전반에 혁신적인 변화가 발생하게 된다.

예를 들면 고용이 없는 Cloud worker의 확산이 예상된다. 다양한 미디어파일과 문서, 주소록 등의 콘텐츠를 가상의 공간, 즉 서버에 저장을 해두고 PC와 스마트폰 등의 기기에서 다운로드해 사용할 수 있는 클라우드서비스가 폭발적으로 생겨나면서 시간과 장소에 구애받지 않고 업무를 수행하는 근로자(SMART Worker)가 출현하게 된다.

4차 산업혁명이라는 시대흐름에 따라가기 위해서는 병원에도 개방적이고 창의적 리더십이 필요하다. 산업과 혁신기술의 융합을 통해 병원조직의 안정적 성장과 생산성 증가를 추구해야 한다.

프로세스 개선을 위해 진단에 필요한 AI, 빅데이터 등의 기술을 융합한 디지털병원으로의 변환이 요구된다. 사회적 가치를 창출하기 위해 인권, 노동권, 안전, 사회적 약자를 배려하는 CSR(사회적 책임경영) 여건을 조성, 공유경제를 실천해 나가야 한다.

구글의 고성과 조직 실험(Oxygen Project, 2009년)에서 팀장급 이상 자료 100종류 1만건의 빅데이터를 분석한 결과에 따르면 상위 25%, 하위 25%를 결정하는 가장 중요한 요인이 리더십인 것으로 나타났다. 삶의 대부분을 직장에서 보내는 동료들에게 귀를 기울이고, 그들이 원하는 것에 민감하게 반응하는 등 심리적 안정을 주어 행복하게 일할 수 있는 환경을 조성해주면 생산성이 극대화됐다.

관료주의적 리더십 : 착각과 진실

리더십의 유형 중에는 참여자의 의견을 배제시키는 지나치게 관료적인 유형의 리더십이 있다. 어떤 경우에는 개혁과 융통성의 대가가 너무 높을 수 있다. 정해진 관행으로부터의 일탈이 공식적, 비공식적으로 처벌이 따르기 때문이다. 이에 관료주의적 리더십을 가진 리더는 규정된 관행을 엄격하게 준수하는 분위기를 만든다. 하지만 이로 인해 조기 타협에 영향을 주려는 요구가 더욱 사려깊은 의사결정 과정을 배제하게 하는 상황을 만들 수 있으며, 어떤 결정도 내리지 않아서 잘못되는 경우가 발생하기도 한다.

△리더의 착각 : ‘나의 리더십은 문제가 없다’, ‘구성원들은 나의 화려한 경력에 고개를 숙인다’고 생각한다. 스스로를 리더에 적합하다고 판단하고 많이 안다고 생각해 새로운 지식을 배우려고 하지 않는다.

△진실 : 신이 아닌 이상 문제 없는 리더는 없다. 자기 자랑은 스스로 무덤을 파는 것이며 구성원들의 가치를 높여주면 리더의 가치는 함께 오른다.

직장을 그만두는 사람들 중 대부분의 경우 실제로 조직보다는 함께 일했던 사람(상사)이 싫어 떠나는 경우가 많다. 조직의 위기상황을 헤쳐 나가는데 앞장서야 할 리더는 자신이 솔선수범해서 많은 것을 배워야하며, 그래야만 구성원들도 진심으로 그를 따르려 할 것이다.

리더들은 다음의 말을 명심해야 할 것이다. “꼭대기에 있는 사람들이 권한은 전부 가지고 있지만 정보가 없습니다. 반면 말단에 있는 사람들은 정보를 모두 갖고 있지만 권한이 없지요. 정보가 없는 자들이 자신의 권한을 넘기지 않는 한, 조직을 더 훌륭하고 원활하게 운영해 잠재력을 최대한으로 실현할 방법은 없습니다.”

병원 리더십의 환경과 주요 요인

인간은 열정적으로 일할 수 있는 환경에 놓이게 되면 직장을 떠나지 않고, 충성심을 유지하며, 서로를 돕고, 자부심과 열정을 가지고 일하게 된다. 조직의 리더는 마치 부모와 같이 구성원의 소중한 삶을 책임져야 한다. 구성원의 헌신, 충성심, 의욕을 유발할 수 있도록 도와야 한다. 지위를 과시하고, 일방적으로 지시·감시·통제하는 권위주의 통제형 리더십은 조직을 와해시키는 등 절대로 조직에 도움이 되지 못하므로 구성원 참여형, 오케스트라형 리더십으로 전환할 필요가 있다.

스티븐 코비의 ‘성공하는 사람들의 일곱가지 습관’에서 가장 중요한 것은 ‘주도적이 되라’다. 개별 기관이 외부환경에만 치우치지 않고, 안정된 노사관계에 집중해야 한다고 말한다. 이를 위해 리더는 현장 감시가 아닌 소통을 위한 순회에 나서며 온오프라인을 활용할 필요가 있다. 현장 관리자는 구성원이 느끼는 현장의 고충을 각 팀별 노사협의를 바탕으로 구성원들의 요구사항을 듣고 이를 해결해야 한다.

병원에는 의사로부터 출발하는 진료 지시 라인과 직종, 직위에 따른 계층적 지시 라인이 별도로 존재한다. 특히 방사선, 임상병리 등의 진료부서의 경우 의사와 기사 사이의 갈등으로 업무수행이 원활하지 않고 의욕 저하가 이어질 수 있다. 중소병원의 경우 높은 이직률로 인해 인적자원에 대한 투자대비 효율성이 떨어지는 문제가 있을 수 있으므로 직무확대 등으로 책임감을 확대 시키고, 대체인력을 확보하는 등에도 관심을 가질 필요가 있다.

성과주의의 함정

성과주의는 관료주의적 구조에서 주로 나온다. IMF 외환위기 이후 성과주의 위주의 조직문화가 보편화된 글로벌기업이 국내에 많이 들어오며 우리 사회에도 성과주의가 자리 잡고 있다.

개인 성과급 제도는 전통적인 경영스타일을 고집하는 다수기업들이 고수하던 직무 요소별 평가제도의 연장이다. 이 평가는 조직의 기본지식, 업무환경, 문제해결 기술, 책임감 등 모든 직무를 명시한 직무설명서를 바탕으로 각 항목에 대해 점수가 할당되며, 이를 근거로 해서 각 직무에 대한 기본급이 결정된다.

이에 직원들은 업무지침 이외의 일들에 대해선 더 이상 신경 쓰려하지 않는다. 팀에 의해 산출되는 제품, 서비스의 질 대신 자신의 업무에만 초점을 맞추게 됐고, 이는 헌신, 열의, 자긍심과 같은 긍정적 동기 요인들을 감소시켰다.

동기부여 4단계

병원 혁신을 이루기 위해서는 직원들의 자발적인 참여와 노력이 매우 중요하다. 또한 과중한 업무시간의 효율적인 분배와 인센티브 지급 등을 통한 동기부여도 필요하다.

△1단계 순응 : 외부적 보상을 받기 위해, 또는 처벌을 면하기 위해 뭔가를 한다.

△2단계 의지력 : 내키지 않더라도 해야 된다고 믿기 때문에 수행한다.

△3단계 상상력 : 가장 흥미로운 단계로 내 감정이 처음 드러나며 바뀔 수도 있다.

△4단계 습관 : 생각 없이도 행동하므로 가장 강력한 힘이 있다. 능력과 성격을 평생 동안 갈고 닦는 것은 나쁜 습관들을 좋은 습관들로 바꾸기 위한 노력이다. 즉 습관은 재능의 다른 말이다.

목표관리와 리더십

계획을 잘 세우는 병원은 매년 비전과 전략을 새롭게 수정, 피드백하고 치밀하게 수립된 계획을 지표, 목표로 설정한다. 정기적인 전략회의를 통해 전략 추진 여부를 확인하고 수정한다. 조직의 의사결정의 속도가 빠르며, 실행조직의 경험과 전문성이 높다. 인센티브 시스템이 잘 갖추어져 있고, 정보화 역량이 우수해 변화하는 업무를 신속하게 정보화해서 활용 및 지원한다.

병원은 팀과 구성원에게 명확한 비전, 목표를 제시하고 전달 및 이해시키도록 해야 하며, 경영방침을 공유해야 한다. 동호회 활동을 지원하고, 인센티브 제도를 도입하며, 각종 시상제도, 제안제도, 연수기회 제공, 진료비 할인, 쾌적한 근무환경 조성 등을 통해 동기부여를 높여주는 것도 중요하다.

계획보다 실행 위주의 리더십 추구

일례로 공급업체에 문서를 발송하기 전에 구매문서에 5개의 서명이 필요하다고 가정한다면, 이는 비대해진 관료화의 징후일 수 있다. 왜 이러한 서명이 필요한지 스스로 물어볼 필요가 있다. 이 근거를 다시 분석해 여전히 합리적인지 살펴보고 가장 적은 승인이 필요한 방향으로 책임한계와 전결규정을 두어 간소화해야 한다. 즉 불필요한 요식행위가 조직의 시간 비효율성을 초래할 수 있는 만큼 현재의 절차와 방식을 조사할 필요가 있다. 조직이 오랫동안 기존의 일처리 방식을 고수해왔다 하더라도 이 방식이 현재에도 유용한 방식이라고는 할 수 없다. 지속적으로 변화하는 상황에 대해 신속하게 대응하고 문제가 있다면 원인을 파악하고 해결하도록 한다. 병원계 상위에 랭크되는 병원들은 실행력이 우수한 병원들이다.

병원조직 리더십의 방향

병원조직 리더가 이끌어갈 방향은 다음과 같다.

첫째, 인재들을 4차 산업혁명 시대에 맞추어 스마트형 조직으로 재편하도록 한다. 예를 들면 로봇공학팀, AI팀, 의료정보팀을 신설, 강화해 R&D 투자와 연수를 지원하도록 한다.

둘째, 꿈을 가진 동기부여의 힘을 갖도록 한다. 모두가 일에서 진정한 의미를 찾고, 고객들에게 최고 경험을 제공하기 위해, 조직 전체의 성공을 위해 한 팀으로서 모두 열정을 갖고, 이러한 부서에서 일하기를 꿈꾸도록 만든다.

셋째, ‘탁월하면 즐겁다’는 인식을 고취시키도록 한다. 탁월함을 추구하는 일은 흥미 있고 즐겁다. 반대의 경우는 기운이 빠지고 지루하게 된다. 사기가 저하되면 낮은급여, 고된 업무를 탓하기도 한다. 하지만 그것은 낮은 팀 성과, 변명만 일삼는 부정적인 태도, 열정이 없는 리더십이 원인인 경우가 대부분이다.

넷째, 피그말리온 효과의 활용이다. 타인이 나를 존중하고 기대한다면 기대에 부응하려는 믿음이 생긴다. 즉 현재 직무에 대해 흥미를 갖고 성취욕과 자긍심을 갖게 하여 동기부여를 유발하게 한다.

다섯째, 사람을 움직이게 하기 위해 개인의 일과 생활의 균형을 이루도록 한다. 개인의 삶을 담보할 수 있는 복지 등 지원과 힐링 차원에서 정신적 재충전의 기회도 부여하도록 한다.

여섯째, 진정한 리더의 자세로 임한다. 사회적 책임으로 자신 조직의 존재 이유를 구현하기 위해 희생하고 행동, 고객과 구성원에 대한 책임을 초월하여 조직 생태계의 하나의 구성원으로서 봉사한다.

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